Успешный менеджмент молочных хозяйств: теория и реальность. Часть 2

Источник: The DairyNews
«Успешный менеджмент молочных хозяйств: теория и реальность», часть 2,  оценка успешными руководителями практики управления в молочном животноводстве в частных хозяйствах и холдингах.

Готовясь к докладу  «Успешный менеджмент молочных хозяйств: теория и реальность» на агропромышленном форуме  «Молоко России», прошедшем в Воронеже 7 ноября 2019 года нами было проведено небольшое исследование методом глубоких структурированных интервью. Мы обратились к руководителям сельхозпредприятий с просьбой дать свою оценку, какие факторы успешного управления они готовы назвать, и какие факторы снижают эффективность управления, исходя из своего опыта работы.

Интервьюировали руководителей, с опытом работы, как в частных сельхозпредприятиях, так и крупных агрохолдингах, имеющих отрасли  растениеводства и молочного животноводства. Структура интервью строилась по основным блокам деятельности сельскохозяйственной организации: финансы, производство, материальные ресурсы, человеческие ресурсы и маркетинг.  

Сразу следует отметить, что не все наши подготовленные вопросы вызвали у интервьюируемых интерес, многие были просто проигнорированы, на некоторые последовали короткие формальные ответы. Однако некоторые вопросы на интервью «попали в цель» и «задели за живое».

Результаты получились, на наш взгляд, достаточно интересные, поэтому было бы полезно провести такое исследование более масштабно. Мы открыты к сотрудничеству. Для мотивации руководителей принять участие в этой работе мы предлагаем такую форму участия. Мы готовы встретиться лично, если у руководителя есть возможность подъехать к нам на рабочие места,  либо в ходе проводимых мероприятий, для того чтобы не только провести интервью, но и поделиться уже полученными результатами, без указания на конкретные предприятия, конечно. Готовы общаться и в «удаленном доступе» по скайпу.

Можно будет подискутировать по данной проблеме в рамках круглого стола, который состоится 31 января, на выставке  АГРОС, г.Москва, МВЦ «Крокус Экспо», Круглый Стол «В поисках эффективного управления сельхозпредприятиями», 10.30-12.30, форум №2, зал 13.

Из уже проведенных нами интервью выяснилось:

Опрошенные руководители однозначно разделяли факторы успешности в зависимости от опыта работы в частном предприятии или организации, входящей в состав сельхозхолдинга. 

В частных небольших по размерам производства хозяйствах есть свои ограничения, например, им сложнее получать кредиты и субсидии, они не могут себе зачастую позволить покупку дорогостоящей техники, не могут обеспечить полную загрузку высокопроизводительной техники, специалисты не всегда работают на современном уровне и не всегда в курсе профессиональных технологических новинок, так как часто специалисты работают в многофункциональном режиме, т.к. нет возможности содержать большой штат работников. Информацию получают сами или от заинтересованных продавцов техники, оборудования, семян, ветеринарных и биологических препаратов, что не всегда обеспечивает объективность информации об эффективности технологий. Зато в средних по размерам производства частных компаниях управленческие решения принимаются более оперативно, с меньшим количеством участников в цепочке согласования, что очень важно как для кормопроизводства,  с его сильной зависимостью от погоды, так и обеспечения здоровья животных, например при срочной необходимости приобретения необходимых ветеринарных препаратов или кормовых добавок. Если в частном хозяйстве все специалисты «завязаны» на руководителя, то в холдинге все вопросы решаются профильными спецами, через согласование, иногда длительное, что снижает эффективность работы, так как какое-нибудь средство ветеринару, зоотехнику или агроному было нужно «вчера», а сегодня уже получены потери производства.

Есть возможность индивидуально подходить к мотивации и развитию сотрудников, да и в плане построения эффективной корпоративной культуры в целом больше ресурсов, так как основные паттерны культуры задаются непосредственно собственником, вовлеченным в производственно-хозяйственную деятельность, получателем и распорядителем остаточного дохода.

Если хозяйство частное и, несмотря на внушительные размеры, управляется как семейный бизнес, сам собственник участвует в управлении и имеет необходимую информацию по всем процессам. На нём же лежит функция принятия решений по найму ключевых работников. Для собственника важен результат, он старается нанимать качественных специалистов, но после испытательного срока многие «сдуваются» и значимых изменений в производстве не происходит. Немаловажный момент, что все решения о закупках проходят через руководителя-собственника, зачастую с привлечением членов семьи, что исключает сам намек на неоптимальную для конкретных условий закупку. Непосредственно управляя руководителями направлений по животноводству, растениеводству, внедряя реальное годовое планирование, собственник в качестве главной цели рассматривает устойчивое развитие бизнеса, минимизируя финансовые риски, постепенно (эволюционно) увеличивая объемы производства «не гонится за прибылью», но поддерживает кредитную нагрузку на безрисковом уровне. 

У крупных холдинговых структур  больше ресурсов для внедрения новых высокопроизводительных автоматизированных технологий, холдинги могут себе позволить дорогостоящие комплексы по поднятию залежных земель для ее введения в хозяйственный оборот и увеличения объемов производства. Специалисты холдинга могут организовать эксперименты по растениеводству, могут позволить себе дорогостоящие нововведения. Все это дает холдингам существенные преимущества в период роста рынка, но частные, небольшие предприятия более устойчивы в кризис. В холдинге закупки централизованы, большой объем закупок обеспечивает снижение закупочной цены, создаются предпосылки снижения себестоимости. Однако, зачастую, забюрократизированность   процедур, необходимость заблаговременного направления заявок по соответствующим подразделениям, обезличенность процесса, длительность ожиданий подтверждений согласований заявок, оплаты, снижают преимущества централизованных закупок. Так как все платежи идут только через казначейство в управляющей компании, каждая заявка сравнивается с бюджетом, если возникает перерасход средств необходимо писать объяснения и вновь проходить весь этап согласований, снижается необходимая оперативность крайне важная в сельском хозяйстве. 

При своей инновационной активности холдинги более неповоротливые, негибкие в плане оперативности принятия решений, что особенно остро сказывается в «нештатных ситуациях». Порой процедуры согласования занимают слишком много времени, хотя результат нужен был «вчера». Излишний контроль и зарегламентированность работы приводит к тому, что у сотрудников активируется ориентация на процесс, а не на результат. Помимо этого, с одной стороны, общие регламенты должны упрощать работу, а с другой – они лишают возможности  индивидуально подходить к сотрудникам, ситуациям, возникающим в ходе производства. Эти процедуры не предусматривают каких-либо отклонений по понятным причинам из-за необходимости построения удаленных и обезличенных систем контроля.  


Общие выводы по результатам интервьюирования


  • Проблемы с выстраиванием эффективной системы менеджмента в соответствии с типом организации. Чаще всего можно наблюдать перенос системы управления с одной организации на другую, но так это не работает. При построении системы управления нужно учитывать свои особенности. В противном случае можно получить несоответствие между декларируемой структурой организации и фактическими механизмами управления. В большинстве случаев даже на этапе входа на работу нет четкого договора и должностных инструкций. Те что есть, переписаны с ТК РФ. Структура компании формируется эволюционно, должен быть баланс между структурой компании и требованиями внешней среды. Необходима прозрачность, должностные инструкции по сути, реальные обязанности, навыки, требования к знаниям. Важно уметь распределять уровни полномочий и обязанностей. Большой разрыв формальной структуры и реальной системы управления - общая проблема для всех типов организаций.

  • Никто не жалуется на нехватку кадров, есть непонимание, как мотивировать и выстраивать взаимоотношения с работниками. Многие компании уже осознали, что лучше всего взращивать свои кадры, а не надеяться на то, что ВУЗы поставят им сразу готовых специалистов, или удастся найти суперспециалистов за рубежом или в других регионах России, способных наладить и поддерживать эффективное производство. В молочном животноводстве, как ни в какой другой отрасли, нужны знания региональной конкретики производственного процесса и на фермах и комплексах, и, в особенности, на полях при производстве кормов.  Хочешь работать с качественными преданными организации сотрудниками? Воспитай их сам! Создай систему постоянного повышения квалификации, используя как внутренние возможности специалистов организации, так и привлекая внешние ресурсы. Отправляй специалистов на семинары и курсы повышения квалификации, привлекай внешних экспертов для проведения обучения «на рабочих местах». Рассматривай затраты на повышения квалификации как необходимую, регулярную и эффективную инвестицию в человеческий капитал.

  • KPIs работают в редких случаях, опять же, нет понимания, как правильно эти ключевые показатели выделять и внедрять. Вообще со всеми модными нововведениями нужно быть аккуратными. Они заимствуются из разных сфер бизнеса и требуют адаптации и к специфике молочного животноводства, и к специфике конкретного региона. В холдинге излишне мощная система контроля извне, чтобы человек мог правильно отчитаться по цифрам. Это создает излишнюю нервозность, люди заинтересованы правильно сдать отчеты, чтобы их не ругали. Эта система сильно демотивирует специалистов и руководителей среднего уровня, потому что «крайними» оказываются рядовые исполнители. Если сильно опираться на KPI, то работника уже не интересует ситуация, только показатели. Необходим поиск систем мотивации, чтобы у работников можно было нивелировать стремление получать показатели любой ценой, без учета их влияния на результаты компании в целом. В качестве предложений рассматривались оклады менеджерам и специалистам, с подведением раз в квартал итогов и премирования, чтобы убрать стрессирование по поводу KPI. Лучший срок для планирования 3 месяца. Давление не работает, ресурсы уходят на поддержание борьбы со стрессом. 

  • В частных хозяйствах, как и везде в бизнесе задействован  метод «кнута и пряника». Но даже «большими» деньгами не всегда получается обеспечить достижение определенных показателей.  Многие исполнители не умеют себя заставлять интенсивно работать, не прикладывают достаточных усилий для достижения высоких показателей. Формальные системы KPI в частных предприятиях, как правило, не применяются. По итогам года, в зависимости от результатов хозяйства, вклада подразделений и специалистов выплачиваются премии – «13-я зарплата». Частные предприятия несут социальную ответственность за людей: выплачивают материальную помощь сотрудникам, помогают в строительстве домов для сотрудников и т.п.

  • Корпоративная культура во всех видах организаций формируется спонтанно; что во многих случаях приводит к конфликту декларируемых правил и фактических норм поведения, конфликту структуры организации и стиля управления. Правила игры в холдингах выполняются на 50%, но если руководитель знает неписанные правила, то он может решать вопросы более эффективно.

  • Нарушение коммуникаций внутри компании. Этот вывод можно проиллюстрировать на примере требования следования протоколам. Подобные инструкции предписывают выполнять задачи определенным образом, а по факту от человека ждут осознанного (не автоматического) подхода к работе. Если работник начинает отклоняться от протокола, в случае положительного результата отклонение от протокола «не заметят», но в случае неудачи, в-первую очередь будут винить его, хотя стоило бы задуматься, а так ли хорошо сам протокол?  Противоречие налицо, и оно достаточно разрушительно для организационной культуры, слаженности и эффективности работы.   

  • Проблемы мотивации руководителей, специалистов. Каждая система мотивации должна учитывать индивидуальные особенности организации. Если мы говорим про крупные предприятия, то обязательно должен быть учет специфики производства в разных подразделениях компании, какая-то допустимая степень отклонения от общих правил для каждого блока, подразделения, участка. В противном случае эффект будет обратный, начнется демотивация персонала к осознанному и качественному труду. В крупных холдингах, как правило, расчетный центр перемещен в управляющую компанию, повлиять руководителю подразделения на процессы оплаты своих сотрудников практически невозможно. Менеджер направления управляющей компании на своём субъективном уровне расставляет приоритеты, что он выберет для оплаты, невозможно предсказать. Важно донести до людей, что мы работаем на общий результат, от которого зависит материальное благополучие всех. Но это не всегда получается. Если в хозяйстве часто меняется директор, то люди уже никому не верят, а «молотят свою копну», т.е. живут своими интересами.

Часть 1.

Ольга Прозоровская, Руководитель направления  ООО «Консалтинговая компания «Для АПК». Соорганизатор портала по трудоустройству в АПК www.agro-job.ru.

Суровцев Владимир Николаевич, врио директора, ФГБНУ  Северо-Западный НИИ экономики и организации сельского хозяйства. 

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора
12.04.2021
Молокосодержащие продукты. Часть игроков рынка до сих пор считает, что данную категорию необходимо исключить из технического регламента «О безопасности молока и молочной продукции», чтобы не вводить потребителя в заблуждение и сделать «натуральные» молочные продукты конкурентоспособнее. Вопрос усилился с введением «сложносочиненных» терминов, именующих продукты с заменой молочного жира (вроде продукт молокосодержащий с заменителем молочного жира, произведенный по технологии сметана/сыра/молока).
Читать полностью
Календарь