Тезисы доклада «Успешный менеджмент молочных хозяйств: теория и реальность»

Часть 1 – Теория: «Структура организаций - критический фактор эффективности молочного животноводства» В.Н. Суровцев, Врио директора ФГБНУ СЗНИЭСХ

На Агропромышленном Форуме «Молоко России», проходившем в Воронеже с 5 по 8 ноября 2019 года, организованном «Институтом Молока» и компанией «МЕГАМИКС», многие выступающие, так или иначе, затрагивали проблемы экономики производства молока и менеджмента в молочном животноводстве. В управлении рубцовым пищеварением коров, в оптимизации рационов, в управлении стадом и микроклиматом, в целом «в управлении коровами» наука и практика многие годы тесно сотрудничают и далеко продвинулись вперед, что позволяет динамично повышать молочную продуктивность. В последнее время активно изучаются, обсуждаются и решаются задачи с воспроизводством стада и продуктивным долголетием коров. При всей значимости проблем управления организациями для эффективности производства, эффективности освоения инновационных технологий, следовательно, и роста объемов их продаж, коммуникации в данной проблемной области ученых, консультантов и практиков, с активным участием «Института молока», только начинаются.

Многолетний анализ процесса интенсификации молочного животноводства и факторов, определяющих эффективность производства молока в Ленинградской области, демонстрирует значительный разброс показателей экономической эффективности при достижении близких производственных результатов. Высокая молочная продуктивность, достаточно большое поголовье (для Северного Нечерноземья – 1200 коров) не гарантируют хозяйствам высокий уровень рентабельности и прибыли. На экономическую эффективность производства молока значительное влияние оказывает продуктивное долголетие коров и воспроизводство стада. Однако анализ показывает, что и здесь не все так однозначно. Общая тенденция роста выбраковки с ростом молочной продуктивности связана с объективными зоотехническими причинами. Вместе с тем отдельные хозяйства, превысившие по молочной продуктивности десятитысячный рубеж, обеспечивают уровень выбраковки в пределах 35%, в то время как в части хозяйств с молочной продуктивностью ниже 7 000 кг в год на корову уровень выбраковки коров превышает 40%.

Рост инвестиций и масштабов производства, высокая инновационная составляющая в технологиях кормозаготовки, кормления, содержания животных, воспроизводства и управления стадом, решая одни проблемы в отрасли, приводят к возникновению других: результаты во многих случаях ниже запланированных, низкая текущая и инвестиционная эффективность, убытки, проблемы с выплатами кредитов и дивидендов, невозможность выдержать взятые перед персоналом и контрагентами обязательства.

На первый план выходят проблемы управления хозяйством, формирования эффективной организационно-управленческой структуры, системы мотивации. Один из самых авторитетных практиков и экспертов молочного животноводства - Петр Васильевич Бочаров - на менеджмент относит 50% влияния на производственные и экономические результаты, т.е. наравне с традиционными факторами – кормление, содержание, генетика.

Специалисты по менеджменту подчеркивают, что состояние устойчивой конкурентоспособности могут обеспечить «здоровые организации», способные работать результативно (effectiveness) и эффективно (efficiency) в краткосрочной и долгосрочной перспективе. «Здоровье» достигается «внутренней слаженностью», «гармонией». Противоположной ситуацией являются «болезни», разрушающие гармонию, приводящие к убыткам и кризисам, например, «организационная шизофрения», когда в организации «думают одно, говорят другое, делают третье и хотят чего-то четвертого».

С целью обеспечения гармонии структура организаций в инновационной экономике и динамично меняющемся мире призвана реализовать принцип «комфортного дивана» - принцип «жестко-мягко». С одной стороны, обеспечить работу организации как производительного механизма - «как часы», создающего большой объем качественной продукции с низкими издержками. С другой, учитывать, что персонал организации - это живые люди: учитывать индивидуальные различия, стимулировать и мотивировать сотрудников «приучаться» к гармонизации отношений по вертикали (как вниз, так и вверх) и по горизонтали (специалистов друг с другом); развивать способность искать, видеть и выстраивать внутреннюю гармонию производственно-хозяйственной деятельности организации в условиях «какофонии» событий внешнего мира, все время создающего «непредвиденные» ситуации, новые угрозы и новые возможности, вынуждающие постоянную переоценивать свои сильные и слабые стороны.

Проблемы во многих сельскохозяйственных организациях вызваны непониманием как с учетом отраслевой специфики правильно структурировать деятельность специалистов и руководителей, как мотивировать и выстраивать взаимоотношения с работниками различающихся уровнем квалификации, характером выполняемой работы, занимаемым местом в иерархии. Как отмечает известный современный консультант в области управления («коуч») И.К. Адизес: «вы выбрасываете деньги на ветер», если нет эффективной структуры, структуры адекватной среде, стоящим перед производителями задачам, имеющимся и доступным ресурсам, включая человеческий капитал.

Конкуренция выдвигает два фундаментальных противоречивых требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению задач в единый процесс.

Если труд индивидуальный и человек здоров, координация труда достаточно проста - осуществляется непосредственно в его сознании. При решении задач, требующих объединения усилий и разделения труда, координация усложняется. Возникает потребность в построении структуры, формировании работоспособных координационных механизмов, систем планирования и контроля, реализации функций лидерства, систем подбора и мотивации персонала.

Увеличение размеров производства позволяет реализовать фундаментальные преимущества специализации, интенсификации и концентрации. Широкие возможности повышения мастерства и квалификации персонала, применение мощной, высокопроизводительной техники и оборудования, организация ритмичных производственных потоков, эффективные системы маркетинга и логистики, освоение новых рынков продукции и ресурсов, позволяют снижать издержки и повышать качество продукции. Крупнейшие на рынке производители получают дополнительные преимущества: «рыночную власть» и возможности «поиска и присвоения политической ренты».

Однако с ростом масштаба производства, усложнением производственно-экономических систем обостряются проблемы, связанные с проявлением экономических и управленческих «законов убывающей отдачи». Помимо соответствия масштаба производства отраслевым и региональным особенностям, применяемым технологиям, эффективность организаций зависит от соответствия структуры условиям и требованиям внешней среды, мастерства и опыта руководителей, применяющих механизмы координации.

Дизайн (проектирование) структуры организаций призван обеспечить:

- работоспособность координационных механизмов, усиливать эффекты синергии с ростом масштаба, минимизировать недостатки, приводящие к внутренним деструктивным конфликтам;

- единое видение проблем, задач, подходов к их решению руководителями и специалистами различных подразделений и уровней управления, не допускать возникновения фундаментальных противоречий в целях и задачах, полномочиях и ответственности подразделений и сотрудников;

- эффективное и непрерывное освоение инноваций, поддержку повышения квалификации, инициативы, взаимного доверия и уважения, как по вертикали (в обоих направлениях), так и по горизонтали, допустимость ошибок при проявлении инициативы. Ускоряющееся инновационное развитие требует от сотрудников всех уровней иерархии, служб и подразделений готовности учиться друг у друга, прикладывать усилия к взаимопониманию, умения расходиться во мнении без взаимных упреков;

Необходимо понимание и осознание таких, на первый взгляд очевидных вещей: как конкретная производственная операция участвует в производстве конечного продукта? какое качество промежуточной продукции необходимо? какие для этого требуются затраты, каким является их допустимый уровень? (так как сельскохозяйственные производители являются ценополучателями), почему изменения становятся нормой и только перманентное освоение инноваций способно обеспечить устойчивую конкурентоспособность? Это и многое другое должно одинаково пониматься всеми сотрудниками организаций: от высшего руководства (собственников, СЕО) до рядовых специалистов, операторов производственного процесса. «Язык организации» - используемые в коммуникациях термины и категории, «что такое хорошо, и что такое плохо», должны пониматься определенным образом и одинаково на всех уровнях организации во всех подразделениях. Структура зависит от организационной культуры, но и сама формирует ее.

Угрозой для устойчивой конкурентоспособности организаций, является несоответствие декларируемых и реальных целей. При формировании структуры необходимо разобраться «что вы хотите на самом деле?», чему верят, а чему не верят сотрудники организации. Установкой должна стать, прежде всего, «честность с собой», так как самообман - самая вредная форма обмана (для сколько-нибудь сложной и продолжительной деятельности).

Общепризнано, что от качества «человеческого капитала» непосредственно зависит эффективность операционной деятельности, качество выполняемых работ и продукции, приемлемые для рынка издержки производства, в конечном итоге - текущая и инвестиционная эффективность, инвестиционная привлекательность, возможности ведения расширенного воспроизводства. Однако ошибки и противоречия в дизайне структуры проводят к непрозрачности системы мотивации, превалированию оценочных показателей, что затрудняет открытое общение и обмен информацией между сотрудниками, снижает ее оперативность, достоверность и полноту, отрицательно сказывается на качестве принимаемых решениях на всех уровнях управления. Неизбежными становятся высокая текучесть кадров. И только «когда структура становится ясной, устранена завеса неопределенности, тогда … люди начинают проявлять лидерские качества… В атмосфере взаимного уважения и доверия и командной работы проблемы перестают быть проблемами. Это факты жизни, которые сопровождают рост и изменения» (И.К. Адизес).

Важнейшим механизмом координации в сложных и больших организациях является стандартизация: деятельности, результатов, квалификации.

Стандартизацию деятельности и поведения, стандартизацию содержания труда и выполнения операций обеспечивают правила, порядки, протоколы. Основные задачи стандартизации деятельности:

- свести воедино разделение труда, специализацию, формализацию поведения, иерархию полномочий, цепочку команд, управляемые коммуникации, стандартизацию труда и стандартизацию знаний и навыков;

- снизить вариативность деятельности, добиться машиноподобного постоянства деятельности, стабильного производства определенных объемов продукции с заданными параметрами качества;

- свести к минимуму характеристики работников, приводящие к снижению технологической дисциплины, «характеристики, которые наиболее существенно отличают их от машин» (Г.Минцберг) («тейлоризм и фордизм»).

Организационные структуры, координация деятельность в которых осуществляется в основном на принципе стандартизации деятельности, со времен Макса Вебера обозначаются как «механистические бюрократии», чему в наибольшей степени соответствует линейно-функциональная (цеховая) структура. Как отмечают ведущие специалисты по менеджменту: «данный тип механизма сравним с другими структурами организации настолько же, насколько машина сравнима с немеханическими способами производство» (Г.Минцберг). Данный способ координации деятельности обеспечил высокие темпы роста производительности труда и других видов ресурсов, ускорение НТП и динамичный рост общественного благосостояния в ХХ веке.

Точность, скорость, однозначность, подробная информация о процессе, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, минимум материальных и человеческих затрат в расчете на единицу продукции – повышают эффективность организаций с отлаженной структурой по типу машинной бюрократии. Однако данная структура эффективна для выполнения определенной «работы» - для реализации эффекта масштаба при высокой степени специализации, когда требуется точно, последовательно и постоянно выполнять комплекс достаточно простых, повторяющихся задач, в достаточно стабильной внешней среде. С этой целью механистическая бюрократия стремится устранить любую мыслимую неопределенность, дабы организационная «машина» плавно, без задержек, сбоев и перерывов, надежно и предсказуемо двигалась по «накатанной колее» массового производства. Для того чтобы производственный персонал бесперебойно производил большой, установленный планами, объем промежуточной и конечной продукции определенного качества, формируется жесткая иерархия менеджеров и специалистов, система «неусыпного» контроля, призванные обеспечить неукоснительное соблюдение установленных в организации детализированных правил, протоколов и процедур на всех уровнях организации.

Существующие формы поддержки инвестиционного процесса в молочном животноводстве (КАПЭКСы, льготные инвестиционные кредиты), дополнительные преференции крупнейшим производителям в АПК - «стратегическим инвесторам», позволяют полнее реализовать эффект масштаба, привлекать значительные капиталы для интенсификации производства, освоения производительных технологий с высокой инновационной составляющей, получать дополнительные конкурентные преимущества за счет формирования и присвоения ренты: инновационной, рыночной и политической.

Однако с ростом масштабов хозяйственной деятельности растут и требования к адаптации производства к изменениям внешней среды в конкретных региональных и местных условиях. Необходимость расширения полномочий, власти и ответственности менеджеров и специалистов, необходимость предоставления автономии подразделениям в принятии решений, предполагают формирование дивизиональной (отделенческой) организационной структуры. Стандартизируются в этом случае результаты, выстраивается система управления по целям (МВО), расширяется использование KPI.

Определенная производственно-хозяйственная независимость подразделений (дивизионов, отделений) содействует адаптации и координации внутри организационных единиц. Однако и создает проблемы координации между подразделениями и уровнями иерархии. Усиливается информационная асимметрия, растет недоверие, деструктивные конфликты, что приводит к организационному оппортунизму и «балканизации».

На определенном этапе роста, организации сталкиваются с ограничениями эффекта масштаба и достижения рентных целей. На первый план вновь выходит задача повышения операционной эффективности. Помимо «контроля результатов» усиливается «контроль за процессом»: расширяется номенклатура и углубляется детализация правил, инструкций, стандартов, отчетной информации; чаще становится периодичность представления отчетов; происходит централизация ключевых функций (закупок, например).

На дивизиональную (отделенческую) структуру, по сути, накладывается линейно-функциональная (цеховая) структура («машинная бюрократия»), формируется так называемая «дубль-бюрократия».

Однако велик риск, что суммироваться будут не только преимущества этих двух типов структур, но и их недостатки, которые могут проявляться при управленческих взаимодействиях, попытках верифицировать стратегические цели в количественные показатели. «Центр», заботясь о повышении операционной эффективности, со временем все больше «забывает» о провозглашенной независимости дивизионов. Менеджеры и специалисты «штаба», в том числе и по субъективным причинам, желая поднять свой статус, усиливают вмешательство в деятельность подразделений, несмотря на то, что менеджерам центра в большинстве случаев не хватает знаний конкретных условий и времени, чтобы осмыслить весь массив поступающей информации, формируемой современными информационными цифровыми технологиям. Однако цифровые технологии во многих случаях лишь создают иллюзию псевдополноты и оперативности информации, «соблазняют» менеджеров штаб-квартиры самим принимать решения, сокращая полномочия по принятию решений руководителей и специалистов подразделений, которые «по голову погружены» в конкретику производственно-хозяйственных задач и проблем.

Ошибки в разделении труда по вертикали и горизонтали, разграничении деятельности производственных подразделений, линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации производственного персонала и менеджеров среднего звена, вследствие однообразия операционной деятельности, при одновременной ответственности региональных руководителей за результат, приводят к росту внутриорганизационных деструктивных конфликтов. Вместо поиска решений проблем производства, в ущерб общему делу энергия руководителей и специалистов тратится на то, чтобы «хорошо выглядеть», «перевести стрелки» в случае проблем. Ветеринары жалуются на зоотехников-кормленцев, зоотехники - на агрономов, агрономы - на инженеров, инженеры – на менеджеров, менеджеры – на всех специалистов сразу. Для сдерживания конфликтов создаются дополнительные контрольные системы, делаются попытки «завинтить гайки». Усиление внешнего контроля, еще большая детализация стандартов, правил, нормативов, регламентов и процедур, могут не соответствовать сложности труда и неясности результата в условиях динамичной внешней среды в конкретных региональных и местных условиях производства. В результате снижаются адаптационные свойства подразделений, «жесткость», механистический характер структуры управления приходит в противоречие с профессионализмом специалистов и руководителей дивизионов, их желанием проявлять свои предпринимательские качества.

Внутренний конфликт критериев оценки деятельности и показателей оценки результатов «программирует» неправильное «для пользы дела» поведение руководителей и специалистов, вынуждает профессионалов играть по правилам механистической бюрократии, отказываться от достижения стратегических целей в пользу текущих показателей. Усилия менеджеров концентрируются на том, что измеряет и оценивает система контроля. «Скажите мне, что вы будете измерять и вознаграждать, и я поведу себя соответственно» (И.К. Адизес). Показатели могут превратиться в «навязчивую идею», вытесняя цели, прежде всего не измеримые количественно, - качество выполнения работы, промежуточной и конечной продукции, чувство удовлетворения от труда и сплоченность коллектива, отношение с местным сообществом и к защите окружающей среды. Как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который должен отправлять отчет в штаб-квартиру 10-го числа каждого месяца, вряд ли придает особое значение результатам, которые в него не включаются». Внимание сосредотачивается преимущественно на краткосрочных результатах и финансово-экономических показателях, т.к. прибыль – «очень близка» штаб-квартире, а все другие проблемы - «на большом расстоянии».

Когда «гайки системы контроля затягиваются слишком туго», стремление руководителей и специалистов соответствовать полученным из центра стандартам не оставляет иного выбора, кроме как безответственные действия по отношению к будущему организации, персоналу, социальному окружению и окружающей природной среде. Нарастают проблемы с «человеческим капиталом», когда сотрудники отказываются воспринимать себя как «винтики», как один из заменяемых факторов производства.

Дополнительные требования к системе контроля возникают в организациях контролируемых внешними инвесторами. Чем «дальше» собственники от производства, чем больше они рассматривают свои инвестиции в АПК как «портфельные», тем объективно сильнее потребность в централизации и формализации, что еще более усиливает стандартизацию производства и управления.

Структура дубль-бюрократии плохо приспособлена для использования взаимного согласования, так как неформальное общение блокируется коммуникативными барьерами – горизонтальными, вертикальными, статусными, линейно-аппаратными. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию в совокупном результате или эффективностью в целом. Так как «взаимное согласование» не действует, ужесточаются должностные инструкции, умножается количество правил. Но стандартизация не годится для разрешения нестандартных проблем, она лишь усугубляет их. Необходимость периодического прямого вмешательства СЕО в хозяйственный процесс подрывает влияние менеджеров подразделений, переводит конфликты в латентную форму, усиливая их, когда все больше ресурсов в организации растрачивается на «подковерную борьбу». Нарастают проблемы адаптации, так как механизмы приспособлены для выполнения определенных задач, поэтому когда условия деятельности меняются, модифицировать их почти невозможно.

Низкий уровень качества выполнения операций, различные проявления отчуждения сотрудников ведут к еще большему ужесточению контроля над поведением, очередному «завинчиванию гаек». Негласным девизом машинной бюрократии становится: «Сомневаешься – контролируй»! Различные проблемы усиливают одна другую, возникает «порочный круг бюропатологий», «деструктивная синергия», которым свойственны:

- внутриорганизационный оппортунизм, эгоизм индивидуальный и групповой, деструктивные конфликты;

- манипулирование асимметрией информации, формирование искаженной «картина мира»;

- автоматическое отрицание инновационных идей, восприятие их как угрозы должностному и профессиональному статусу;

- неподобающее обращение с предметами и средствами труда;

- высокая текучесть кадров, абсентизм, («пофигизм», «глухота и слепота»);

- «удаленность» и «отстраненность» центра управления от деятельности, от проблем персонала непосредственно выполняющего работу;

- одержимость менеджмента контролем, стремление устранить любую мыслимую неопределенность;

- подмена целей – средствами: в деятельности, при планировании и отчетности.

Дополнительные проблемы возникают при освоении инновационных технологий, включении в них элементов цифровых технологий и искусственного интеллекта, повышении степени сложности решаемых задач при усилении динамики изменений внешней среды, что вызывает попытки для разрешения координационных проблем административного центра реализовать механизм прямого контроля. Нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, переадресуются руководству, «поднимаются» по линейной иерархии в поисках урегулирования до тех пор, пока не достигают высшего уровня управления. В результате право принимать решения сосредотачивается на верхних этажах иерархии, у СЕО. Возникают «адаптационные проблемы стратегической вершины». Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к информационному коллапсу, «закупорке бутылочного горлышка» информационных потоков. Как отмечают специалисты «Принцип единоначалия, неправильно понимаемый, разрушает структуру и культуру организации».

Фундаментальной проблемой дубль-бюрократии является то, что формулирование стратегии, зачастую и тактики деятельности, концентрируется слишком далеко от мест концентрации необходимой для этого (релевантной) информации. Информационные технологи и системы управления призваны облегчить СЕО принятие сложных решений. Однако в вертикально вытянутой административной структуре информация проходит множество уровней, на которых неизбежны потери, и не всегда – естественные, возникающие по причине «человеческого фактора». Формализованные системы управления придают большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации, информация о «деталях» «теряется» при передаче. После отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии информация к моменту прибытия к СЕО зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг обнаруживает, что он «ни сном, ни духом» не знал о приближающемся кризисе. Высшее руководство оказывается перед лицом фундаментальной дилеммы, вытекающей из централизации структуры и упора на отчетность по цепи полномочий: в периоды локальных кризисов, когда особенно не хватает времени для сбора «достоверной и подробной» информации, руководство перегружено проблемами всех подразделений и уровней иерархии, ожидающими своего решения. Не обладая достаточным временем и объемом «нестрогой», конкретной и детальной информации, руководство обречено действовать поверхностно. Использование при принятии решений неадекватной и абстрактной информации, которая есть в конкретный момент и которую руководство в состоянии адекватно интерпретировать, не зная «деталей», в которых, как известно «скрывается дьявол», неизбежно усугубляет проблемы.

Фундаментальными причинами конфликтов, имманентных дубль-бюрократии являются:

- информационная асимметрия, возникающая как по причине длины цепи команд в иерархии, так и функциональной и дивизиональной разобщенностью;

- частое и не всегда обоснованное перераспределение полномочий между штабными специалистами и руководителями производственных подразделений и дивизиональных структур;

- противоречия между требованиями динамичного и постоянного инновационного развития и стремлением к рутинам процессов производства и управления. Инновации требуют предпринимательского подхода, а он в условиях ориентированного на стандарты внешнего контроля невозможен.

Укрупнение организаций в АПК, их выход на межрегиональный и федеральный уровень приводит к необходимости поиска оптимальной конфигурации структуры, эффективно сочетающей различные механизмы координации. Высокосложные технические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам, как основных производств, так и вспомогательных служб.

Молочное животноводство одна из самых сложных отраслей сельского хозяйства, поэтому построение эффективной системы мотивации руководителей и специалистов, основанной на МВО – KPI, отличается особой сложностью. В качестве примеров приведем лишь некоторые проблемы.

Проблемы построения эффективной структуры углубляются и потому, что «не многие президенты, финансовые директора и главные бухгалтеры разбираются в том, как компания функционирует в системном плане. Они затрудняются воспринимать компанию, как систему… Как Многие компании ошибочно строят систему вознаграждения на сравнении результатов с планом. Если результаты отстают от плана, то ответственному лицу дают по шапке. Они не получают вознаграждение, и начинается бедлам. Почему? Потому что люди учатся обманывать. Они начинают занижать план, чтобы его перевыполнить» /И.К. Адизес/. В сельском хозяйстве высокие производственные и финансово-экономические результаты часто достигаются благодаря удачному стечению обстоятельств – благоприятным погодно-климатическим, рыночным, политическим, макроэкономическим условиям, тогда как невыполнение плана может произойти по причине существенного ухудшения внешних факторов, рыночной конъюнктуры, погодно-климатических аномалий, обострения конкуренции за ресурсы на локальном рынке.

Менеджмент в крупных сельскохозяйственных организациях, призванный обеспечивать постоянный рост качества продукции и снижение издержек, плановый порядок производства с соблюдением технических стандартов, сроков выполнения работ и поставок продукции в запланированных объемах «точно-вовремя» - оказывается между «молотом и наковальней».

С одной стороны менеджер должен строго следовать правилам, протоколам и процедурам, в соответствии с требованиями технологии производства обеспечивая соблюдение «рутин». Поэтому «Машинная бюрократия», способная реализовать преимущества, связанные с масштабом и специализацией производства, жестко контролирует менеджеров и специалистов. С другой стороны, от руководителей и специалистов подразделений требуется «профессионализм», «проявление инициативы», т.е. искусство и творчество для эффективного освоения инноваций, учета конкретной ситуации, региональной и местной специфики производства, оперативной адаптации к изменениям внешней среды, сохранения производственного и кадрового потенциала, выполнения производственной программы, то есть для решения задач, для которых структура по типу машинной бюрократии совершенно не подходит.

Дизайн эффективной структуры подразумевает поиск оптимальных характеристик должностных позиций и организационных единиц, оптимальных систем координации деятельности между ними, систем планирования, контроля, подбора и мотивации персонала, с учетом таких важнейших факторов как: особенности и динамика внешней экономической среды, кадровый потенциал и локальный рынок труда, действующие и доступные технологии, их оптимальный масштаб, территориальное расположение производства и возможности его расширения.

Необходим поиск «правильных ответов на сложные вопросы» «на бумаге» кажущиеся достаточно простыми:

- Принцип структурирования организации - Дивизиональный или Линейно-функциональный? Конкретная форма их комбинации? Размер внутрихозяйственных производственных и функциональных подразделений? Норма управляемости? Стандартизация выпуска или процесса?

- Число рабочих задач подразделений и рабочих мест? Уровень специализации – универсализации? Стандартизация деятельности – креативность? Уровень детализации стандартизации операций? Требования к навыкам и знаниям?

- Особенности механизмов взаимных согласований, делегирования прав принятия решений? Полномочия и ответственность в принятии решений и их реализации линейных руководителей и специалистов подразделений? Функциональных специалистов? Исполнителей? Обслуживающего персонала?

- Полномочия и ответственность менеджеров различного уровня и подразделений в системах планирования и контроля, подборе персонала и мотивации, взаимодействия с внешней средой организации, корректировке организационной структуры?

Таким образом, задача, которая выходит на первый план в развивающемся молочном животноводстве - поиск и формирование уникальной структуры хозяйства, способной обеспечить ее «здоровье», гармоничное соответствие внутренним и внешним факторам организации: овеществленным (технологии) и не овеществленным (человеческий капитал), фундаментальным и ситуационным, региональным и отраслевым.

Эта задача носит ярко выраженный проблемный характер, поэтому требует не «рутинного», но научного подхода. В мире инноваций и глобализации поиск оптимальной структуры, гармоничной конфигурации требует внутренней последовательности проектных параметров (логической конфигурации параметров дизайна), что предполагает учет и согласование множества внутренних параметров структуры организации и внешних ситуационных факторов. Простое копирование чужого, пусть и успешного опыта, тем более в других странах или отраслях экономики – способно принести только вред. Так как единственных и «наилучших» структур управления и систем мотивации не существует, поиск эффективной структуры и системы мотивации происходит в проблемном поле, поэтому при проектировании организационной структуры требуется объединить «теорию и практику», «искусство и технологию», использовать всю совокупность научных достижений и наработанных практикой знаний и опыта.

«Что это значит – обнаружить проблему? Это значит, что вы знаете возможное решение. Если решения не существует, то это не проблема, а факт. Разница между рядовым сотрудником и руководителем состоит в том, что сотрудники находят проблемы, а руководители находят решения» . И.К. Адизес, 2018

Наше предложение – ученым, консультантам и практикам вместе ИСКАТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ эффективности управления (менеджмента), в аграрных предприятиях молочной специализации, активно осваивающих инновационные технологии.

Г. Минцберг отмечает: «Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения обществу гораздо более выгодно попытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять стремление частных административных формирований к обходным маневрам». И.К. Адизес подчеркивает: «Нам нужно интегрировать владение и руководство… Пока мы не добьемся интеграции, ничего не получится», таким образом структура и система мотивации должны обеспечивать эффективное распределение остаточного дохода между всеми сотрудниками, участвующими в создании дохода.

Однако, учитывая наши реалии, нам с вами целесообразно сосредоточится сегодня именно на поиске возможных эффективных решений менеджмента, пусть и не идеальных с точки зрения экономической теории.

Спасибо за внимание!

P.S. И.К. АДИЗЕС: «Бизнес-школы превратились в болота, которые разводят москитов, переносящих малярию. Все, чему обучают этих бедных детей, - это ориентация на прибыль. Самые худшие менеджеры выпускаются из Гарварда. Потому что это заносчивые люди. Пусть они работают в банковских инвестициях. Когда ко мне обращаются руководители с дипломом МВА, особенно из Гарварда, я удваиваю свое вознаграждение и утраиваю продолжительность проекта по обновлению их бизнеса. Потому что сначала приходится усмирять их заносчивость».

Глоссарий:

Конструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия. Конструктивный конфликт необходим для изменений

Деструктивный конфликт – вариант развития конфликта, приводящий не к синергии, а к дезинтеграции системы (организации)

Внутренняя дезинтеграция – сдерживающая сила, на преодоление которой необходимо затратить энергию, прежде чем от системы будет получен желаемый результат

Менеджмент - все те, кто так или иначе может повлиять на судьбу организации

Доверие – вера в наличие общих долгосрочных интересов Доверие не означает самоустранение. «Да я вам доверяю. Делайте, что хотите. Я полагаюсь на то, что вы всё сделаете правильно». Это самоустранение. Это не доверие. Доверие означает совместные интересы. Мы сидим в одной лодке. Ваши проблемы – мои проблемы. Ваша выгода – моя выгода. Так что мы вместе. Между доверием и необходимостью проверять не должно быть противоречия. Я доверяю вам, потому что мы разделяем совместные интересы, но я всё равно буду проверять ход вашей работы, чтобы убедиться, что вы не отклоняетесь от оговоренного курса, что может создать проблемы для нас обоих.

Уважение – признание суверенитета другой стороны. Признание права другого человека быть самим собой, быть отличным от нас, право иметь мнение, отличное от нашего.

Часть 2