Рамон Лагуарта: «Продукты PepsiCo без сахара отлично продаются»

Источник: vedomosti.ru
Гендиректор PepsiCo рассказывает, чем компания заменяет в напитках сахар и зачем ей Африка и Китай.


Рамон Лагуарта всю жизнь занимается продуктами питания, а большую часть карьеры – 23 года – провел в PepsiCo. В 2018 г. он возглавил компанию. Почти сразу Лагуарта решил ускорить ее рост, чтобы сохранить и увеличить долю рынка – это лучше, чем бесконечно резать расходы, считает он.



В России историю PepsiCo можно отсчитывать с 1938 г., когда был зарегистрирован торговый знак Pepsi-Cola на территории СССР. В 1974 г. открыта первая франшизная линия по розливу Pepsi в Новороссийске, а в 1997 г. заработал первый завод по производству Pepsi и других напитков компании. И какими бы известными ни были в России конкуренты компании (та же Coca-Cola), но в 1990-х гг. ее рекламный слоган «Новое поколение выбирает Pepsi» превратился в летучую фразу.



На счету PepsiCo одна из крупнейших сделок на российском потребительском рынке: компания за $5,2 млрд купила «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), производителя молочной продукции «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Чудо» и других популярных брендов. Некоторые эксперты упоминали Лагуарту как одного из идеологов сделки.



– Правда ли, что вы были одним из тех, кому пришла в голову идея приобрести ВБД?


– Я тогда руководил Восточной Европой, соответственно, был, я бы так сказал, одним из ключевых действующих лиц. Нам было это важно, чтобы быть заметными в России и странах бывшего СССР, где, как мы верим, были и есть большие возможности для роста. Молочная категория – значимая часть питания в этих странах, в этом секторе важно присутствовать: в нем есть потенциал роста, привлекательная маржинальность, хорошая репутация у потребителей. ВБД был очевидным решением – сильные бренды, хороший менеджмент, отличная производственная инфраструктура. Мы очень довольны результатами приобретения, тем, какие бренды теперь в нашем портфеле, тем, какие люди к нам присоединились.



– Потребление некоторых видов молочной продукции в России после кризиса 2014 г. стало падать, а вы видите потенциал роста. За счет чего можно расти?


– В молочной продукции есть категории, которые продолжают хорошо расти. Например, детское питание: там хороший рост и у нас есть сильный бренд-лидер – «Агуша». Есть подкатегории современной молочной продукции, которые растут, – питьевые йогурты, десерты. Основные вызовы мы видим в традиционной молочной продукции – молоке или кефире, они стагнируют. Поэтому мы стараемся сфокусироваться на развитии тех сегментов, где выше рост: молочные продукты с добавленной ценностью, современная молочка, детское питание. В целом молочная продукция – это стратегически важная для нас категория.



– Когда совершалась сделка по покупке ВБД, Зейн Абдалла, который тогда возглавлял бизнес PepsiCo в Европе, говорил, что один из брендов ВБД может стать брендом-миллиардером и быть выведен за пределы России и СНГ. Этого не случилось, а в будущем это возможно?


– Развивать бренды за пределами России и СНГ мы не планируем. Бренды ВБД очень хорошо представлены в странах бывшего СССР – на Украине, в Грузии, Казахстане. Сильные бренды – «Чудо», «Агуша» и «Домик в деревне» – продолжают хорошо расти. При этом их рецептуры и формулы используются и на других рынках, но под местными названиями. Например, у нас есть хороший молочный бизнес в Бразилии, бренды там местные, а разработки – российские.



Пять направлений для роста



– Возглавив компанию в прошлом году, вы занялись ускорением ее роста. Однако и к вашему приходу она уже была успешно и стабильно растущей: с 2005 г. выручка удвоилась, прибыль утроилась. Для чего понадобилось ускоряться – вы решили показать эффект нового руководителя?


– Мы всегда были очень успешной компанией, но у нас есть возможность расти еще быстрее. И это не решение одного Рамона Лагуарты. Его принимала группа топ-менеджеров, около 30 человек из разных стран и дивизионов, которая 3–4 месяца работала над тем, чтобы определить, какой будет следующая глава в летописи PepsiCo. Успешные компании – те, которые могут расти более высокими темпами, чем рынок.



В основе концепции ускорения, которую мы обозначили как стать «быстрее, сильнее и лучше», лежит очень простая причина: мы хотим обеспечить устойчивый способ создания ценности для наших сотрудников, акционеров и всех, кто с нами связан. Рост лучше постоянного урезания расходов, чем занимаются многие FMCG-компании последние пять лет. Самое худшее, что может случиться с компанией, – если она начинает терять рынок. Кислород идет от роста доли рынка. Поэтому для себя мы приняли концепцию «побеждать ответственно».



– Что это значит?


– Концепция подразумевает, что есть два ключевых направления создания ценности на многие годы вперед. Первое – это побеждать, т. е. наращивать долю рынка и ускоряться. Второе – ответственность, т. е. уверенность в том, что мы создаем ценность для общества, сотрудников и клиентов. Это две колонны бизнеса.



– Сначала звучала цифра ускорения роста с 3–3,5 до 4% в 2019 г., по итогам III квартала вы уже растете быстрее 4%. Как сильно готовы ускоряться?


– Я уверен, что мы можем замахнуться на большее, построить более устойчиво растущую компанию, которая создает больше рабочих мест и больше ценности для людей и общества. Если исторически мы росли в среднем на 3–3,5% в год, то в дальнейшем можем выйти на 4–6% в год. Мы будем много инвестировать в бизнес, чтобы больше привлекать потребителя, – в маркетинг, GTM, инновации, дизайн и т. д. Это достаточно амбициозно – в среднем потребительские компании растут на 3–4% в год. Таким образом, мы хотим стать одной из наиболее быстро растущих компаний потребительского сектора в мире.



– Недавно внутри компании Африка и Китай выделены в отдельные дивизионы. Вы видите в этих регионах наибольший потенциал роста?


– Для нас, бесспорно, очень важен домашний рынок – Соединенные Штаты. При этом одна из стратегических задач компании – увеличить наш международный бизнес. Мы уже очень сильны в Восточной Европе, Латинской Америке. При этом большие возможности роста видим в Африке и Китае. Мы рассчитываем сильно нарастить присутствие в Африке, на Ближнем Востоке, в Китае и окружающих его странах. В Китае и Африке проникновение наших категорий пока невысокое. С нашими инвестициями и инновациями эти рынки могут расти в 2–3 раза быстрее, чем компания в среднем. Выделение их в отдельные регионы поможет усилить фокус на них и в итоге приведет к увеличению роста компании в целом.



– А какие темпы роста в России?


– Россия и страны бывшего СССР растут двузначными темпами – более чем в 2 раза быстрее, чем компания в целом. То есть это большой и важный рынок.



– Ускорение роста требует инвестиций, и вы говорили, что компания готова в это вкладывать. Какой у вас план?


– Cамое главное управленческое решение не в том, инвестировать или нет, а в том, откуда будут идти средства для инвестиций и получится ли сделать компанию дисциплинированной в плане затрат, для того чтобы упростить бизнес, сокращать затраты по одним позициям, чтобы усилить инвестиции по другим – в том направлении, которое сделает компанию более успешной. Мы для себя определили, что есть пять направлений, где мы хотим быть лучшими. «Потребителецентричность» – мы должны очень хорошо понимать тренды, знать потребности и запросы покупателей. Инновации в области R&D и дизайна. Построение нерушимых брендов. Сквозная и при этом простая agile-цепочка поставок. И пятое – очень хорошо выстроенная работа с ритейлом. Для этого нужны инвестиции в данные и технологии. Могу сказать, что мы будем инвестировать всегда, потому что планка рынка будет все выше и выше.



– Как планы опережающего роста сочетаются с тем, что руководители 181 американской компании (Wal-Mart, PepsiCo, Apple, Amazon, Coca-Cola и др.) подписали заявление о корпоративных целях? Там они отказались от прежнего приоритета по максимизации прибыли в пользу работы на благо американцев.


– Смысл подписанного заявления не совсем в этом. Его суть – в следующем: чтобы создать устойчивый рост бизнеса, мы должны принимать во внимание множество компонентов кроме краткосрочной прибыли. Но речи о том, что прибыль не является нашим приоритетом, не идет. Мы говорим о том, что для устойчивой прибыли нужно намного шире смотреть на то, как мы управляем бизнесом. Мы должны заботиться о сотрудниках, о местных жителях, о воздействии на экологию. И это, как мы сейчас понимаем, единственный путь к долгосрочному процветанию и прибыльности. Именно в этом философия подписанного заявления. PepsiCo уже много лет именно так и ведет свой бизнес.



Куда денется пластик



– В контексте устойчивого развития часто упоминают использование переработанного пластика для производства упаковки продуктов. Ваша компания только к 2025 г. доведет его долю до 35%. Coca-Cola уже перерабатывает пластик из океана. Кажется, PepsiCo немного в этом вопросе от них пока отстает. Как вы считаете?


– Я не соглашусь, что мы позади. Сейчас все производители FMCG сильно сфокусированы на теме переработанного пластика, мы ведем много совместной работы, чтобы находить решения. Для нас важны два направления. Первое – сокращение использования пластика. Для этого мы снижаем вес бутылок, количество пластика в упаковках, а также переводим часть напитков в тару без пластика, например в банки. Второе направление – повторная переработка пластика. Это зависит не только от нас – здесь нужны совместные усилия всей индустрии, чтобы выстроить инфраструктурную цепочку. В этом направлении нужно много работы – сбор, сортировка и вторичная переработка, а также обучение покупателей раздельному сбору.



Конечно, мы бы хотели двигаться быстрее и добиться 50% переработанного пластика в наших бутылках, но пока что переработанного пластика не хватает. Решить эту проблему можно, более интенсивно вовлекая покупателей, чтобы более эффективно работала цепочка переработки. Для этого мы взаимодействуем с властями, с ритейлерами, с наукой, друг с другом как участники рынка, чтобы больше и больше пластика шло на переработку.



Кроме того, в этой теме есть еще и третье направление – повторное использование тары, это новая модель бизнеса. И здесь, я думаю, мы впереди всех.



– Вы имеете в виду ваш бизнес по производству аппаратов и сиропов для домашнего приготовления SodaStream, который компания купила в прошлом году?


– Да, это тоже помогает сокращению потребления пластика. Это совершенно другая бизнес-модель, в которой просто нет оборота пластиковой тары, потребители могут полностью отказаться от пластиковых бутылок и создавать собственные напитки дома. Бизнес быстро растет. Особенно эта продукция популярна в Европе, Канаде и США. Мы планируем запустить продажи в Восточной Европе, а затем и в Азии.




Полезная газировка



– PepsiCo, как и любая крупная компания, инвестирует в инновации. Какие последние собственные разработки стали частью вашей продукции?


– Сейчас один из вызовов для наших разработок – снижение содержания сахара, если говорить о напитках. То есть нам нужно сделать очень вкусный продукт, но без калорий. Так в США появился bubly – газированные напитки с натуральными вкусами, но не калорийные. Еще один пример – мы запустили спортивный напиток Gatorade Zero, сохранив в нем все необходимые для восстановления баланса после тренировок минералы, но убрав калории. Продукт имел гигантский успех: выручка – $700 млн в розничных ценах с момента запуска, в частности более $600 млн за 2019 г. Продукты без сахара запускаются и в сегменте чая и кофе и тоже отлично продаются. Мы используем стевию и другие натуральные подсластители. Pure Leaf, очень успешный бренд в США, содержит стевию, некоторые вкусы Lipton в России – тоже. Pepsi Max без сахара (Отпивает из банки.) очень успешен глобально. Практически не чувствуется, что в нем нет сахара.



– А в снеках?


– В снеках мы работаем над несколькими задачами. Одна из них – построить не просто вкус, но и весь комплекс ощущений от продукта. Это так называемый потребительский опыт. И в Lay’s, и в других закусках мы создаем новое поколение вкусов, когда у покупателя задействуется вся гамма чувств: вкус, консистенция, как продукт хрустит, какой у него аромат. Второе большое направление в снеках – это запекание вместо обжарки. При запекании получается менее калорийный продукт, в нем меньше жиров, но вкус и аромат сохраняются.



Еще одно большое поле для разработок – это новые привлекательные вкусы для SodaStream. Сейчас мы работаем над тем, чтобы воссоздать некоторые из наших привычных вкусов для домашнего аппарата SodaStream. В Европе это будет 10 вкусов: Pepsi, Pepsi Max, 7UP, 7UP Free, Mirinda, Diet Mirinda, Mountain Dew, Diet Mountain Dew, Schwip Schwap, Schwip Schwap Zero. Они уже доступны в Норвегии и Швеции, в 2020 г. будет запуск в Германии и Франции. В продуктах для завтрака Quaker экспериментируем с добавлением чиа, безглютеновых продуктов, в общем, работаем над тем, что важно для потребителей. В России значительная часть нашего бизнеса – это молочная продукция, это тоже большое поле для инноваций и разработок: как понизить сахар, как найти новые вкусы. Конечно же, мы работаем и над новыми упаковочными решениями и дизайнами, но подробности рассказать пока не могу.



– Вы говорили года полтора назад, что PepsiCo воспринимают как компанию – производителя вредной продукции, хотя около половины вашего ассортимента – продукция со сниженным содержанием сахара или вообще без калорий. Приходится ли вам как-то бороться за имидж компании, чтобы меньше было претензий со стороны ВОЗ и других организаций?


– Конечно, мы работаем над имиджем PepsiCo для наших стейкхолдеров, чтобы они понимали, что мы представлены в закусках, у нас есть молочный бизнес, у нас есть вода, у нас множество категорий продуктов. Думаю, что наше послание слышат – в том плане, что наши клиенты понимают, кто мы, регуляторы понимают, кто мы, наши сотрудники гордятся продукцией, которую мы производим, они понимают, что мы делаем и куда движется компания. Прогресс есть в этом направлении.



Что ждать от чиновников



– В этом году вы приезжали в Россию на Консультативный совет по иностранным инвестициям (КСИИ). В который раз вы были в качестве топ-менеджера PepsiCo?


– Я работал в Восточной Европе с 2007 г., затем много лет возглавлял этот регион в PepsiCo. Так что я бывал в России очень много раз – и не только в Москве: в Сибири, на юге, на севере, в крупных городах и в маленьких.



Мне нравится культура страны, мне нравится, как растет здесь бизнес, и я верю, что мы создаем здесь для компании стратегическую ценность. Меня очень впечатляет, что каждый раз, когда я прилетаю, Москва становится все лучше и лучше.



– КСИИ – полезное мероприятие для бизнеса или это скорее светская встреча? Что обещают российские власти иностранному бизнесу?


– Это важное и полезное мероприятие, оно дает возможность прямого и открытого диалога между инвесторами и правительством. Это наиболее эффективный формат обсуждения насущных проблем в сравнении с другими странами. Основная его идея – обсудить, как сделать Россию лучшим местом для ведения бизнеса. На встрече в октябре мы получили подтверждение приверженности правительства базовым макроэкономическим решениям: стабильность рубля, низкая инфляция – это то, что помогает долгосрочному планированию в бизнесе и дает предсказуемость. Насколько я могу судить, правительство ставит перед собой задачу упростить регулирование, снизить барьеры для бизнеса, интенсифицировать привлечение инвестиций, чтобы мы как инвесторы создавали новые рабочие места и обеспечивали дальнейший рост.



– Что конкретно вам могут упростить?


– Могу лишь обозначить темы: обсуждались вопросы очистных сооружений, тема прослеживаемости товаров, устойчивое развитие и обращение с отходами – в целом говорили о том, как развивать страну и сделать ее лучше, а темы, которые я упомянул, стратегически важны для бизнеса, и нужно найти по ним простые и доступные решения. О принятых решениях будет сообщать правительство.



– Одна из сложных тем для производителей напитков – это акцизы. Эта идея обсуждалась и в России. Подобный налог, например, есть в Мексике. Насколько для компании это большая нагрузка с точки зрения финансов и как это отражается на работе на конкретном рынке?


– Налоги – не оптимальный способ регулирования. Мы выступаем за регулирование, опирающееся на исследования, и до сих пор ни одно независимое исследование не доказало, что подобные налоги хоть как-то снижают распространение ожирения или действительно влияют на поведение потребителей. Мы уверены, что есть более действенные способы влиять на потребителя, например продвигать сбалансированное питание и физическую активность. Но если уж идти путем налогов, наиболее продуманный вариант предложен в Великобритании. Для продуктов с высоким содержанием добавленного сахара налог был выше, с умеренным – ниже, а если сахара было менее 5 г на 100 мл, налогов не было вообще.


– Это удачный пример, а какой неудачный?


– Такие примеры есть в разных странах, особенно на Ближнем Востоке, где эти инициативы вводились достаточно резко как в плане внедрения, так и в плане ставок, и, конечно, это повредило и бизнесу, и потребителям.



– В России по инициативе PepsiCo и других производителей газировки приняты обязательства от индустрии по согласованному снижению сахара – уже подписан соответствующий добровольный кодекс. Как это отразится на компании и что даст потребителю?


– Это добровольное обязательство снизить на 10% содержание добавленного сахара в напитках, которое принимают на себя члены Союза производителей безалкогольных напитков. Для этого есть разные пути, в том числе, естественно, изменение формул, инновации в низкокалорийных категориях. Мы также думаем, как стимулировать потребителей в пользу более низкокалорийных напитков. Мы делали это во многих странах, и это работает. Индустрия принимает обязательства и ответственно работает над тем, чтобы снизить добавленный сахар. На мой взгляд, с долгосрочной точки зрения это более эффективно, нежели введение налогов или давление на потребителя. Здесь нет никакого давления, но мы постепенно развиваем портфолио в направлении меньшей калорийности.



– И это поможет вас как-то в будущем защитить от риска введения налогов?


– Я думаю, что это просто более правильный путь. К примеру, в России очень развита категория воды, она огромная. Очень развиты чаи, а это низкокалорийная категория. Потребление газированных напитков без сахара растет. 4–5 лет назад оно было около нуля, а сейчас начало расти. У потребителя есть выбор.



– В 2017 г. получила известность история о том, что руководство PepsiCo, придя на ВБД, нашло нарушения, которые юристы компании охарактеризовали как коррупцию: хищения, нарушения при проведении сделок с землей, сомнительные контракты. Почему так произошло и как быстро вам удалось подобные практики в компании искоренить?


– Не могу говорить о подробностях, но скажу, что у нас очень строгий кодекс поведения – PepsiCo во всех рейтингах входит в число наиболее этичных компаний в мире. Когда мы приобретаем какую-то компанию, бывает так, что мы обнаруживаем, что ранее там могли быть неприемлемые по нашему кодексу вещи. Моя ответственность и мое обязательство – чтобы с момента приобретения ничего подобного не происходило. Мы уделяем очень много внимания тому, чтобы передавать наши ценности сотрудникам.








12.04.2021
Молокосодержащие продукты. Часть игроков рынка до сих пор считает, что данную категорию необходимо исключить из технического регламента «О безопасности молока и молочной продукции», чтобы не вводить потребителя в заблуждение и сделать «натуральные» молочные продукты конкурентоспособнее. Вопрос усилился с введением «сложносочиненных» терминов, именующих продукты с заменой молочного жира (вроде продукт молокосодержащий с заменителем молочного жира, произведенный по технологии сметана/сыра/молока).
Читать полностью
Календарь