Покупай пермского

Вместе с тем в ходе поглощений пермяки потеряли ряд местных брендов («Перммолоко») и целые товары (сигареты «Астра»).

Быть в прикупе Процесс поглощения пермских предприятий иногородними бизнесменами и федеральными холдингами начался в Прикамье практически сразу же после широкомасштабной приватизации, устроенной российским правительством в начале 90-х годов ХХ века. Первыми объектами поглощения становились, как правило, экспортоориентированные предприятия, а также производившие в то время дефицитную продукцию, например продукты питания и алкоголь. Одними из первых на рынке M&A в Прикамье выступили нефтедобывающие компании: в 1995 году нефтяной концерн ЛУКОЙЛ установил контроль над Пермским нефтеперерабатывающим заводом. К концу 90-х ЛУКОЙЛ выстроил в Прикамье полную цепочку производства топлива и горюче-смазочных материалов от нефтедобычи (ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь») до сбыта (ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»), включая переработку газа (ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка»).

Первыми в борьбу за пермскую пищевку включились иностранные холдинги и активно начали поглощение. В 1992 году Пермский пивобезалкогольный комбинат, только что преобразованный в ЗАО «Пермская пивоваренная компания», вошел в состав бельгийского «САН Брюинг» (SUN Brewing), а в 1999 году — в холдинг «Сан Инбев». Затем крупнейшего производителя пермских конфет ОАО «Кондитерская фабрика „Камская”» приобрел швейцарский холдинг Nestle. Известный пермский производитель бытовой химии ОАО «Пемос» был куплен немецкими конкурентами из концерна Henkel.

Российские производители продуктов включились в консолидацию пермских активов значительно позже. В 2003 году Нижегородский масложировой комбинат «Ряба» включил в свой состав ОАО «Пермский маргариновый завод „Сдобри”». В 2007 году депутат Пермской гордумы Владимир Плотников вышел из состава акционеров ОАО «Перммолоко», уступив предприятие производителю молочных продуктов «Юнимилк-Danone». Его федеральный конкурент «Вимм-Билль-Данн» зашел в Пермский край лишь в 2010 году, выкупив у депутата заксобрания Дмитрия Скриванова лидера рынка Кунгурский молкомбинат. Мясоперерабатывающий холдинг Романа Абрамовича «Продо» появился в Перми в 2002 году (покупка ОАО «Пермский мясокомбинат»), усилил свои позиции в 2004 году (ОАО «Птицефабрика „Пермская”»).

Основная скупка пермских активов пришлась на преддверие кризиса 2008 года — дешевые кредитные ресурсы позволяли российским олигархам делать серьезные покупки: «Уралхим» купил у пермского бизнесмена Владимира Нелюбина березниковский «Азот», СИБУР добавил в свою структуру пермские «Минеральные удобрения», «Газпром» выкупил у экс-депутата Андрея Агишева «Уралгазсервис».

В посткризисное время на пермский рынок M&A начали выходить иногородние региональные холдинги, в первую очередь свердловские и удмуртские. «Комос групп», развивающийся при активной финансовой поддержке республиканского бюджета Удмуртии, за последние три года приобрел в Прикамье Менделеевскую птицефабрику, Краснокамский мясокомбинат и Пермский хладокомбинат «Созвездие». Челябинский «Уралбройлер», поучаствовавший в 2006 году в приватизации Комсомольской птицефабрики, в 2011 году в ходе банкротства оформил контроль над Платошинской птицефабрикой.

Долгое время пермские производители алкоголя ОАО «Пермский виноводочный завод „Уралалко”» и ОАО «Пермалко» были вне интеграционных процессов — контрольные пакеты этих компаний были в собственности краевого правительства. Но как только край решил расстаться со своими алкогольными активами, что называется, товар на полке не залежался. В 2004 году холдинг «Синергия» Александра Мечетина выкупил «Уралалко», в 2006 году холдинг S.P.Y. Юрия Шефлера стал собственником «Пермалко».

В некоторых случаях покупка пермского предприятия делалась в целях сворачивания существующего производства с последующим редевелопментом промплощадки. Так, после выкупа структурами «Реновы» ОАО «Табачная фабрика „Астра”» производство сигарет в Перми было свернуто, а на участке фабрики возводится элитный жилой комплекс. Под застройку решили использовать и промплощадку ОАО «Порт Пермь» новые владельцы — европейские компании, близкие к американскому бизнесмену Марку Ричу. Действующее производство порта они вынесли за пределы города и, по неофициальным данным, выставили его на продажу.

Экс-министр промышленности края Ксения Новикова призывает не опасаться поглощений. «Глобализация — тренд мировой экономики. И Пермский край в этом процессе не исключение, — полагает бывшая чиновница. — Федеральный игрок приходит к нам со своими технологиями продвижения и производства продуктов. Без этого мы не сможем выводить на внешние рынки новые продукты. Глобализация — это не хорошо и не плохо. Это те условия, в которых мы работаем, и никуда от них не уйти. Конкуренция на рынках очень высокая. Крупные холдинги имеют больше шансов выиграть борьбу, чем региональные предприятия».

Ваше сливательство Специалисты рынка M&A описывают следующий традиционный алгоритм поглощения местного предприятия более крупным холдингом. Сразу после завершения сделки устанавливается корпоративный контроль — меняется совет директоров, реестродержатель, доверенные лица.

Затем, рассказывает гендиректор ЗАО «Управление и инвестирование» Артем Шилков, серьезно урезается в полномочиях гендиректор предприятия. «Топ-менеджер может остаться гендиректором, но на непродолжительный период. Его задача — показать коллективу и внешнему миру: все хорошо, ничего не меняется. Позже директор меняется, а на его место в должности управляющего назначается доверенное лицо покупателя бизнеса», — отмечает Артем Шилков. Сергей Митирев, экс-гендиректор Пермской пивоваренной компании, вспоминает, что «Сан Инбев» сначала перевел его в должность исполнительного директора, а потом назначил plant manager — старшим менеджером, «первым среди равных». Конструктивное общение с местными чиновниками менеджерам в таком статусе выстроить трудно, добавляет господин Митирев.

Покупатель бизнеса тем временем может заняться скупкой акций миноритариев. Артем Шилков полагает, что избавление от других акционеров должно происходить на этапе подготовки к сделке, либо «сильно позже ее»: «Сразу после сделки возникает ажиотаж, миноритарии видят, что пришли большие деньги, и готовы расстаться со своими бумагами только задорого. Чаще новые владельцы ждут, когда ажиотаж угаснет и цена придет в нормальное состояние».

Новый акционер, как правило, проводит внутреннюю реорганизацию купленной компании. Если он хочет сохранить ее самостоятельным юридическим лицом, по традиции идет реорганизация из ОАО в ООО. Общество с ограниченной ответственностью не тратится на ведение реестра, не обязано раскрывать о себе финансовую и корпоративную информацию. Чаще происходит полное поглощение с ликвидацией самостоятельности (филиал, представительство) и последующей заменой бренда на название, содержащее имя корпорации. Так, например, сейчас «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК) собирается переименовать Пермский моторный завод в «ОДК-Пермь». «Перммолоко» сейчас является пермским филиалом «Юнимилка», Пермская пивоваренная компания — филиалом «Сан Инбев», фабрика «Камская» — филиалом Nestle.

Артем Шилков считает, что филиальная система имеет ряд минусов. Например, реорганизация завода в филиал способна разрушить уже существующие хозяйственные отношения с поставщиками и дилерами. «Все зависит от стратегии. Но эффект большого дерева еще никто не отменял. Во время урагана большое дерево упадет. А маленькое только пригнется. В экономике так же: от кризиса сильнее страдают холдинги, где долги распределяются по всем филиалам. Самостоятельным предприятиям выжить легче», — полагает эксперт.

Помимо реорганизации новые собственники начинают активную распродажу непрофильного бизнеса — подсобных хозяйств, объектов соцкультбыта: «При собственнике-гендиректоре огороды и сады на балансе — это забота о людях. Но с точки зрения экономики это, конечно, неправильно». Помимо этого на купленном предприятии внедряются единые корпоративные правила управления, единые схемы закупок, происходит унификация логистической цепочки.

Купленные заводы перепрофилируются под выпуск одного продукта и становятся монопроизводственными площадками. Так, кондитерская фабрика «Камская» сейчас в основном производит батончики KitKat. На пермском «Пемосе» в основном разливают «Ласку». Местные бренды, как правило, «убиваются».

Покупатель заботится о сохранности коллектива  — с бывшим владельцем могут подписываться соглашения о том, что он не может заниматься на этой территории тем же бизнесом и переманивать к себе бывших подчиненных. Так, по данным BG, такого же соглашения достиг «Вимм Билль Данн» с господином Скривановым, который якобы обязался три года не заниматься переработкой молока.

Работа не холдинг Опрошенные BG менеджеры проданных предприятий по-разному оценивают опыт работы в крупных холдингах. Сергей Митирев говорит, что после вхождения в холдинг Пермская пивоваренная компания сделала «сумасшедший скачок». «Мы взяли все лучшее и самое эффективное от западной компании, имеющей богатую историю, — добавляет он. — Новые технологии, обучение персонала. Владельцы видят, что это ложится на благодатную почву, и начинают инвестировать». Господин Митирев сообщил BG, что в 2006 году собственник поставил задачу перед комбинатом освоить в течение девяти месяцев 43 млн евро: «Мы справились». По его словам, в год на обучение сотрудников тратилось по 640 тыс. руб. при коллективе 400 человек.

Однако вскоре объявились и минусы интеграции. «Есть определенная точка применения чужого опыта, потом на предприятии начинается спад, — говорит господин Митирев. — Холдинг не может управлять дочерними обществами децентрализованно, все вопросы решаются в головном офисе компании, без учета местных условий и традиций. А местный топ-менеджмент знает региональные особенности. Возникают неизбежные потери. Рекламная кампания, присланная из центра, не работает на местах, вопросы продвижения продукта буксуют, диалог с властью потерян». Многие ценности, как, например, поддержка ветеранов предприятия, вызывает у владельцев негатив, продолжает он.

В итоге более мелкие местные игроки начинают выигрывать на рынке. «Федеральные холдинги не гибкие, их преимущества скоро заканчиваются. Должна быть их адаптация на местном рынке и гибкое использование», — резюмирует господин Митирев. Напомним, что, согласно данным Пермьстата, за первое полугодие 2013 года в Пермском крае значительно сократилось производство пива — на 48,4% по сравнению с первым полугодием 2012 года, то есть почти в два раза. Большую часть всего пива, производимого в Прикамье, выпускает пермский филиал холдинга «Сан Инбев».

Бывший гендиректор ОАО «Перммолоко» Александр Логачев считает, что интеграция завода негативно отразилась на предприятии. Если при покупке завода «Перммолоко» занимало 75% рынка Перми по продажам молока, то в последние годы эта доля сократилась до 20%. Собственник предприятия «Юнимилк» перепрофилировал завод под выпуск специальных продуктов и сократил производство молока. Кроме того, была изменена стратегия поставок продукции в магазины. «У нас было правило: старше двухдневного молока на прилавках не лежало. Новые собственники же начали удлинять технологический процесс — продукция должна продаваться в пределах всего срока хранения. А народ привык к тому, что «Перммолоко» давало свежий продукт», — отмечает Александр Логачев. Кроме того, «Юнимилк» ликвидировал прежнюю систему документооборота, что, по мнению Александра Логачева, уже не позволяло оперативно откликаться на заявки дистрибуторов. Минусы принесла и единая система поставок: «В производстве глазированных сырков мы использовали глазурь собственного производства. Нас заставили покупать этот продукт в Самаре, а оказалось, что он не хрустит, как наш, а липнет на губах».

Еще более печальная судьба сложилась у пермского маргаринового завода «Сдобри». Сначала собственник закрыл на пермском заводе производство майонеза, оставив выпуск маргарина. Затем закрыл производство фасованного маргарина, оставив выпуск весового. Этой осенью комбинат окончательно был закрыт в связи с убыточностью. Коллектив уволен по соглашению сторон.

«Интеграция всегда проходит болезненно для местного предприятия, — констатирует господин Логачев. — Есть предприятия, которые работают по своим законам со своими особенностями. Процесс организован по-разному. Собственник начинает рушить бизнес-процесс и внедрять свои стандарты. Его понять можно, он хочет, чтобы было, как у него дома. И наши законы ему чужды». В итоге, считает бывший директор «Перммолока», покупатель голосует кошельком и переключается на другие продукты. Он говорит, что «Вимм-Билль-Данн» учел опыт «Юнимилка» и постепенно интегрирует Кунгурское предприятие в свой холдинг.

Позитивным находит опыт вхождения в холдинг гендиректор ОАО «Птицефабрика „Пермская”» Николай Рошак. «Нам поставлена задача — мы должны обеспечивать высокую производительность. Мы жестко исполняем корпоративные правила — вовремя налоги и „белая” зарплата. Оптимизация — лишних людей быть не должно, для каждого рабочего места прописан бизнес-процесс. Весь персонал квалифицирован», — отмечает господин Рошак. Он говорит, что все инвестпроекты разрабатывает акционер. Ранее «Продо» пыталось сделать единый сбыт своей продукции — птицефабрики «Пермская» и Пермского мясокомбината, но затем отказалось. Господин Рошак говорит, что в едином сбыте нет эффективности: «У себя я отвечаю за качество. Одна жалоба, и она разбирается сразу же у меня в кабинете. Торговые дома за качество не отвечают».

Сделано в Прикамье В Прикамье, тем не менее, еще есть объекты для поглощения — предприятия, которые развиваются благодаря пермским собственникам. Практически не тронутыми слияниями остались пермские застройщики — все ведущие строительные компании Перми принадлежат топ-менеджменту: Пермский завод силикатных панелей, «Стройпанелькомплект», «Трест №14», «Камская долина». Среди машиностроителей местных совладельцев имеют группа предприятий «Мотовилихинские заводы» и «Камкабель». Не вошли в холдинги кондитерская фабрика «Пермская» и птицефабрика «Чайковская». Гендиректор и совладелец ЗАО «Птицефабрика „Чайковская”» Петр Бельков заявил BG, что фабрика не отстает в развитии от конкурентов, входящих в холдинги. Гендиректор рассказывает, что ежегодно фабрика увеличивает производство на 10 млн штук яйца и занимается реконструкцией комбикормового цеха: «Нас приглашали то в один, то в другой холдинг, но я не вижу в этом необходимости. Мы приняли решение развиваться самостоятельно. Что за жизнь: ходить и просить у акционера денег на развитие?»