01.04.2019
Источник: The DairyNews
Просмотров: 8490
Интервью с управляющим директором и руководителем международных рынков DMK baby Оливье Вавассёром

DN: Господин Вавассёр, население Европы неуклонно стареет и детей становится все меньше. Как Вы планируете развивать бизнес в таких условиях?

OV: Мы хотим знать, где находятся наши клиенты. Очевидно, что конечные потребители в нашем случае не делают свой выбор сами, они же дети. Кто выбирает за них? Мать. В современном мире мужчины решают гораздо чаще, однако в 97% случаев о выборе питания для своей семьи и конкретно для ребенка заботится женщина. Поэтому ключевой вопрос для нас – понять, где рождаются дети, где живут и покупают их родители. Мы изучаем эти параметры для всех рынков, на которых мы присутствуем. Наш бренд Humana присутствует в Центральной и Восточной Европе, Центральной Азии, на Ближнем Востоке и в Азии. Например, Humana имеет долгую историю в России – дети, которых мы начинали кормить, уже стали взрослыми, у них есть свои дети и даже внуки.

Мы стремимся расти там, где можем обеспечить качественным адаптированным детским питанием потребителей, которые готовы купить такую продукцию. На самом деле, наш бренд главным образом ориентирован на экспорт ввиду того, что мы продаем вне Германии больше чем внутри страны – своих малышей у нас просто недостаточно.

Если смотреть в глобальной перспективе, в мире ежегодно рождается 136 миллионов детей, и эта цифра растет. Около 18 млн младенцев – в Китае, 16 млн – в Индонезии. Азия – очень важное направление для роста DMK baby наряду с Южной Америкой и Африкой.

DN: Но Humana по сравнению с другими брендами стоит на порядок дороже. Отсюда вопрос – все ли могут себе позволить такой продукт?

OV: Ваш вопрос абсолютно правильный. Мы и не думаем, что сможем завоевать весь мир, это невозможно. Наше общее соображение – сфокусироваться на части населения, которая может позволить себе изделия высокого качества. Мы не стремимся быть номером один на каждом рынке и занимать 40-50% от его доли. Однако есть небольшие рынки, где наш вес достаточно высок – в Грузии или даже в Монголии. Там мы функционируем уже на протяжении более 20 лет. Иными словами, такое развитие требует времени.

DN: Какова основная цель вашего бизнеса?

OV: Когда мы говорим о нашей работе – здесь я имею ввиду бренд Humana, который известен более 65 лет и представлен в более чем 70 странах – мы должны признать, что ведем по сути международный бизнес. С тех пор, как мы со Штефаном (Штефан Эккерт, генеральный директор DMK baby – прим. редакции) пришли в компанию, мы внесли значительные изменения в структуру труда.

Исторически Humana исходила из стандартного экспортного подхода – потребители демонстрируют заинтересованность в продукте для покупки, а компания производит и доставляет его без глубоких знаний о рынке. Мы изменили это и перешли к самоотдаче, пониманию продукта и реализации его на рынке. Наша цель заключается в том, чтобы снабдить детей правильным адаптированным питанием на каждом рынке, где мы присутствуем. Для этого нам нужно понять мам – где они живут – и заговорить с ними на одном языке, чтобы понять среду, в которой они живут.

Наша основная модель характеризуется долгосрочным партнерством с местными фирмами, которые знают условия рынка. Этот подход связан с особенностями собственности нашей компании. Наши владельцы – молочные фермеры, и миссия, которую нам вверяют как руководству состоит в том, чтобы открыть долгосрочный путь на рынок и иметь устойчивую возможность производить молоко. Есть задача – передать предприятие своим детям. Именно поэтому мы естественно ориентированы на устойчивый рост бизнеса.

DN: Как продвигается бренд в России?

OV: Humana присутствует на рынке России более 30 лет. Раньше у нас было несколько партнерских проектов, но интерес партнеров к развитию всего рынка в России был не столь силен. В итоге вся работа сосредоточилась в столице. Но Россия – это ведь не только Москва. Последние годы мы просто не смогли найти способ убедить различных партнеров расширить свою деятельность на всю территорию страны.

Поэтому в 2018 году мы решили организовать постоянное присутствие в России с OOO Humana Russia. Мы рассматриваем Россию как важный рынок для Humana, и создание собственной компании является выражением нашей приверженности России. При таком подходе мы стремимся облегчить дистрибуцию или обеспечить прямые поставки нашей продукции местным партнерам. На месте работает специальная команда с медицинским представителем и штатом маркетологов в составе.

DN: Насколько масштабен ваш бизнес в России и есть ли намерения его расширять?

OV: Как я уже сказал, изначально за ключевой пункт мы брали Москву, но даже там нельзя сказать, что мы распределены и действуем по всему городу. На данный момент Humana хорошо распространена только в некоторых районах Москвы и части страны. Продукция Humana на текущий момент доступна не повсюду – в год в Россию поставляется около 1-2 млн продуктов. Ассортимент достаточно разнообразен, сейчас мы говорим о молочных смесях.

Занимаясь трансформацией компании, мы акцентировали внимание на нескольких важных моментах. Так, в 2013 году мы столкнулись с тем, что наш исторический производственный объект в Херфорде оказался загруженным на полную мощность. Расширить фабрику с течением времени мы не смогли – вокруг попросту построился город. Тогда мы были вынуждены перенести производство зерновых в другое место, что дало нам возможность производить 6 000 тонн молочных смесей дополнительно.

Однако такая модификация только увеличила наши затраты на зерновые, это стало нашим новым вызовом на рынке. В то же время мировые цены на зерновые культуры росли и росли. Это в совокупности не помогло нам сохранить доступные продукты с поддержанием качественного стандарта, необходимого для адаптированного детского питания. Из-за некоторых из этих факторов мы потеряли продажи зерновых в России в то время. С тех пор мы восстановили позиции, во многом благодаря лояльности наших клиентов и их желанию потреблять высококачественную продукцию.

DN: Также к вопросу о российском рынке: какие критерии здесь максимально важны для вас?

OV: Мы хотим быть русскими в России. Мы чувствуем, что производим достаточно много хороших продуктов, которые могут понравиться российским мамам и их детям. Наши компетентные сотрудники в России дают рекомендацию о доступных продуктах и их конкретном использовании, наши продукты мы регистрируем сами. Сверх этого, мы пребываем в поиске локальных партнеров, готовых к установлению долгосрочных отношений по дистрибуции. Наша философия – высокое качество на службе потребностей впереди идущих поколений в достойном питании.

Первая поставка собственного продукта OOO Humana Russia состоялась 8 марта – в Международный женский день, что очень знаменательно. Это знак будущего посвященного развития, которое мы хотим иметь в России.


Когда я говорю «быть русским в России», это действительно означает наше истинное намерение. У нас есть коллеги в Москве, мы хотим расширить присутствие на устойчивой основе. Как быстро нам это удастся, покажет будущее.

Бренд Humana в России известен уже достаточно хорошо – иногда звонят люди из Сибири и спрашивают, где можно найти или заказать нашу продукцию. Но для полномерного присутствия на рынке у нас еще много работы. Этим обусловлено наше стремление устанавливать хорошее партнерство с компаниями для долгосрочных отношений в рамках нашей общей философии бескомпромиссного качества продукта для развития новорожденных.  

DN: Нет ли у вас мыслей производить смеси в России из молока местных производителей?

OV: Это очень хороший вопрос. Наши владельцы – фермеры, производящие молоко, в этом основа нашей компании. Однако это не говорит о том, что мы не готовы к сотрудничеству в будущем. Просто на данный момент мы недостаточно велики, чтобы рассматривать любое местное производство детского питания – это неэкономично.

Можем ли мы представить, что в будущем сможем работать с местными партнерами по производству конкретных каш? Я думаю, все возможно. Мы всегда будем думать о высококачественной продукции, так как для нас ключевым является здоровье младенцев. Возьмем в качестве примера органическую морковь, которую мы производим по экологическому сертификату Demeter здесь, в Германии. Мы трансформируем ее на нашем заводе в южной Германии и экспортируем в Россию: ясно, что продукт при таком раскладе будет стоить дороже местных аналогов. Внутреннее качество в начале явно неаналогичное.

DN: Как был сделан выбор к расширению?

OV: Даже несмотря на изменения, которые мы осуществили в 2013 году, завод в Херфорде был по-прежнему максимально загружен. Увеличивать производственную площадку было некуда. Нам пришлось сделать очень трудный выбор. Именно по этой причине мы решили преобразовать существующий завод DMK Group в завод DMK Baby. Я сейчас говорю о заводе в Штрюкхаузене. Проект стартовал в 2015 году, официальное открытие состоялось 7 февраля 2019 года.

DN: Какие варианты вы рассматривали кроме Штрюкхаузена?

OV: У нас было два варианта. Первый – построить совершенно новый завод в чистом поле, это заняло бы от 3 до 5 лет. Но мы решили, что это слишком долго, поскольку развитие продаж Humana шло такими быстрыми темпами, что проволочка гарантировала бы нам проблемы на рынке. Вторая возможность заключалась в том, чтобы взять существующую основу и полностью преобразовать ее от фундамента до крыши. И мы выбрали Штрюкхаузен. Этап планирования занял год – с 2015 по 2016, затем мы занялись покупкой техники и внедрением новейших технологий. Работа над заводом составила два года по проекту и четыре года в общей сложности.

Мы думаем, что сделали правильный выбор. До появления новой фабрики мы не могли сказать, что идем полным ходом в развитии наших рынков, так как были сдержаны имеющимися мощностями производства. Например, в России мы должны были поддерживать стабильные объемы, так как не могли производить больше. Сейчас ситуация совершенно иная.

DN: Я читала, что в модернизацию завода в Штрюкхаузене были вложены значительные инвестиции. Какие проблемы возникали в ходе процесса?

OV: Я бы назвал это скорее непредвиденными сложностями. Во-первых, мы взяли на себя производство, которое было относительно устаревшим. Мы начали с анализа структуры и грунта, который был в очень хорошем состоянии. В то время как мы адаптировали завод к новым технологиям, его часть нам пришлось модифицировать.

Да, это явления, присущие преобразованиям, однако они вызвали дополнительные непредвиденные задержки в осуществлении проекта и расходы. В целом, проект был запущен очень профессионально и эффективно, благодаря знаниям нашей специальной молочной инженерии DMK и участию специалистов детского молочного завода DMK.

DN: В таком случае, не было ли проще построить завод с нуля?

OV: И да, и нет. С точки зрения строительства – скажем, возводить стены, оснащать завод оборудованием, это могло бы быть проще. Но когда речь идет о создании среды, где уже есть знания о производстве молока, это не так. В Штрюкхаузене у нас уже были менеджеры, инженеры, операторы, которые обучались молочному производству. Трансформация этой среды с молочными знаниями в высоко специализированное производство детских молочных смесей была, по нашему мнению, гораздо более эффективной и безопасной, чем строительство с чистого листа.

Этот подход обеспечил Humana возможность работать по самым высоким стандартам качества. Штрюкхаузен получил высокую оценку аттестации от всех проверяющих организаций и властей со своего старта. Сейчас это самый современный, высокотехнологичный и инновационный завод по производству детских молочных смесей Германии и, возможно, даже Европы.

По ходу всех этих трансформаций у нас есть ряд историй, которые можно рассказать – о дороге, пересекающей завод, надстройке здания, стабилизации почв. Все это требовало изменений.

Завод в Штрюкхаузене является производством, лояльным к окружающей среде – мы сохраняем экстрагирование воды при производстве свежего молока для дальнейшей выработки пара, мы повторно используем тепло от распылительной башни для обогрева других частей фабрики. Многие технологии, используемые в Штрюкхаузене, являются передовыми в своем направлении. Все эти элементы делают Humana самым современным брендом на сегодняшний день.

Мы также очень гордимся тем, что с нами сотрудничают дети и внуки бывших сотрудников. Завод в Штрюкхаузене работает с 1884 года.

DN: Открытие производства означает появление новых рабочих мест. Но путь от Бремена до Штрукхаузена занимает около часа, не слишком ли это далеко для сотрудников, чтобы добираться каждый день?

OV: В регионе есть хорошая база очень талантливых и хорошо подготовленных людей. Посмотрим, как будут работать те, кто в настоящее время на протяжении всего проекта базируется в Бремене и будет находиться в Штрюкхаузене постоянно.

Штат DMK Group равен около 8 тыс человек. Иногда люди, живущие на юге Германии, приезжают на север страны, чтобы воспользоваться новыми возможностями. Но в принципе мы стараемся заполнять позиции локально.

DN: В работе в провинции нет ничего плохого, но в Штрюкхаузене достаточно слабо развита инфраструктура – нет ни школы, ни больницы.

OV: В Штрюкхаузене вокруг производства – только зеленые поля с натуральной травой для получения высококачественного молока. Это земля Humana. Но не так далеко от производства есть деревни и города со всей необходимой инфраструктурой для жизни и развлечений. Многим людям очень важна возможность карьерного роста в сильной команде. Мы очень избирательны при выборе сотрудников, требуем высокого уровня приверженности нашей миссии, чтобы производить высококачественные адаптированные продукты детского питания.

DN: Расскажите, как DMK взаимодействует с властью? Есть ли меры господдержки, которыми вы пользуетесь?

OV: В Германии федеральное правительство возлагает ответственность за контакты с производством на местные органы власти. Поскольку DMK имеет большой вес на рынке, мы часто контактируем с властями и поддерживаем с ними хорошие отношения.

Мы объясняем, что мы делаем и что нам нужно. В Германии это работает так: частные фирмы выполняют свои задачи, а власти дают рекомендации, но не оказывают прямую финансовую помощь. У каждой стороны – свои обязанности, я считаю это правильным.

DN: Как обстоят дела с налогами?

OV: DMK – это кооператив фермеров-производителей молока. Все налоги мы платим исправно, никаких послаблений нет. Наши собственники платят их, как и все другие фирмы. Система, которая у нас функционирует, заключается в том, что каждые три месяца мы устанавливаем цену за килограмм молока, которую DMK будет платить своим производителям в течение следующих трех месяцев. Производители молока также являются владельцами DMK. К слову, молоко для производства детских смесей оплачивается по более высокой цене, поскольку способ отбора, кормления и содержания коров требует более тщательного ухода.

DN: Довольны ли производители молока ценой? Поддерживает ли их DMK?

OV: Мы несем ответственность за интерес производителей молока в цене– они являются владельцами DMK. Мы все время находимся в контакте с ними и рассказываем о ходе бизнеса, а они выражают свои заботы и цели. Ключевым моментом является возможность покрывать затраты на производство молока, иметь конкурентоспособную цену на него в пределах рыночной цены и, наконец, возможность иметь положительные результаты своей собственной деятельности по производству молока. Мы несем ответственность за прокладывание дороги на рынок и позволяем нашей компании платить справедливую рыночную цену за молоко.

Понятно, что для предпринимателей нецелесообразно входить в кооператив, если не будет дополнительной выгоды. Я часто задаю себе ключевой вопрос – Оливье, как сделать работу еще более результативной? KPI важен для нас как для кооператива, это позволяет нам определить долгосрочные возможности для всех заинтересованных сторон. 2015 и 2016 годы были сложными, так как объем молока на рынке приводил цену к уровню, который не был устойчивым для производства. В настоящее время мы находимся в лучшем положении, хотя цены на рынке молока часто изменчивы. Мы открываем новые дороги, новые рынки. Мы растем, это дает дополнительные возможности.

DN: В чем для Вас заключаются ключевые моменты работы?

OV: Мы несем двойную ответственность. Во-первых, перед младенцами – приготовить качественное адаптированное питание, во-вторых, перед всеми заинтересованным сторонами нашей компании: сотрудниками, фермерами. Поясню детальнее.

Что касается ответственности за младенцев, то мы заботимся как о доношенных, так и о недоношенных, как о находящихся в добром здравии, так и о малышах с конкретными проблемами. Некоторые младенцы рождаются весом около 500 г, без специального адаптированного питания они просто не выживут. Мы увлечены тем, что делаем, и много знаем о развитии младенцев от периода беременности до более позднего развития в возрасте старше 36 месяцев. Без сомнения, грудное вскармливание – лучшее питание для младенцев, о другом не может быть и речи. Но если с ним возникают проблемы, мы готовы помочь, чтобы обеспечить развитие, максимально приближенное к естественному.

Очень важно иметь возможность потреблять адаптированные к возрасту молочные смеси.  Молоко является основным компонентом детского питания в раннем возрасте, подтверждено многочисленными исследованиями. Один из двух младенцев, рожденных начиная с 2000 года, теоретически сможет дожить до 100 лет. Многие органы и важные элементы тела формируются в течение первых трех лет жизни – адаптированное возрастное питание помогает поддерживать себя в форме в дальнейшем. Кроме того, неадаптированное питание в течение первых лет жизни влияет на появление ожирения или диабета.

DN: Но раньше ведь люди каким-то образом обходились без такого питания? Вопрос риторический

OV: Время от времени нашу отрасль критикуют. Нам говорят: «Население существует тысячи лет без конкретного детского питания, зачем оно нам сейчас? Вы заинтересованы только в получении прибыли!». Не могу отрицать, наша промышленность – это бизнес, который не смог бы производить правильную продукцию, если бы не покрывал свои расходы.

Но следует помнить, что наша промышленность начала решать проблемы младенцев, которые умирали в конце 1880 года – альтернатива грудному молоку тогда отсутствовала или была представлена не в достаточном количестве. Да, пещерные люди обходились без детских молочных смесей, но и жили они в среднем до 25 лет. Сегодня в большинстве стран средняя продолжительность жизни достигает 80 лет.

Тот факт, что человечество живет дольше, также зависит от наших знаний о том, как правильно питаться в сочетании со знаниями в области здравоохранения. В настоящее время 60-70-летние люди в полном здравии – занимаются спортом, активны. Завтра так будет с людьми, которым 100 лет. Наша цель в том, чтобы обеспечить будущее поколение знаниями и предоставить право выбора. Могу сказать, что это работа с большим количеством страсти и искренней вовлеченностью.

DN: Какова ваша философия?

OV: Современная мать всегда очень занята. Она должна быть супер-женщиной: отличной матерью, успешной на работе и хорошей женой. Humana ставит своей целью предоставить правильный выбор, мы говорим: «Мамочка, мы знаем тебя! Мы понимаем, в каких условиях ты находишься, управляя всеми составляющими твоей жизни. Мы подготовили оптимальный вариант питания для твоего ребенка, в нем ты можешь быть уверена. Ради тебя мы здесь. Да, за это нужно заплатить, но такое питание безопасно, качественно и гарантировано подойдет твоему ребенку». Это и есть наша философия.

DN: Господин Вавассёр, как Вы сами пришли к детскому питанию?

OV: Я родился в Швейцарии, моя мать – француженка, а отец – швейцарец. Иными словами, я вырос на пересечении двух культур. В школе мне было скучно: хотелось работать руками. Поэтому в 16 лет я начал трехлетнее обучение, чтобы стать кондитером.

После шести месяцев новой трудовой жизни я понял, что должен продолжить обучение и выбрал гостиничный бизнес. Начальное кондитерское образование я закончил, а затем несколько лет проработал шеф-кондитером в одном из самых престижных швейцарских дворцов Гштаад. На тот момент мне было 21.

Позднее я вернулся к изучению экономики, а затем получил степень бакалавра гостиничной школы Лозанны в Швейцарии. Чтобы оплачивать учебу, ночами, в выходные и праздники я подрабатывал: барменом, курьером, бухгалтером, финансовым контролером и, наконец, стал главой финансов в государственном учреждении. Таким образом, к моменту окончания учебы я имел разнообразный опыт. Позже я получил MBA в Университете Дьюка в США – тогда я уже работал в более крупной фирме.

Все это время я точно знал, что хочу так или иначе заботиться о людях. Я не был врачом, но питание, приносящее пользу здоровью, меня привлекало.

Однажды в фирме, где я был устроен, произошло разделение на детское и клиническое питание. Это означало мой первый шаг в бизнес. Позже меня попросили стать управляющим директором Швейцарии: я был еще молод, своих детей у меня не было – сейчас уже двое. Для того, чтобы понять отрасль, я разговаривал и был в постоянном контакте с педиатрами. Я столкнулся с множеством правил и положений, множеством мнений и противоречий. Моей главной целью стало понять, что из себя представляет правильное питание для младенцев.

Из моего стремления разобраться в основах мы работали с ключевыми лидерами мнений и специалистами. Мы создали упрощенный план детского питания, который затем был опубликован швейцарским педиатрическим обществом в качестве руководства по адаптированному питанию для младенцев. Кстати, оно все еще действующее.

Я учился, стоя на этом пути. До сих пор ежедневно читаю научные исследования и литературу, чтобы быть в курсе последних событий.

Отвечая на ваш вопрос – работа пришла ко мне, и я был готов принять ее. Как перекресток, где направление очевидно с первого дня. Для меня важно работать над тем, что я понимаю, и я знаю, что это положительно влияет на жизнь других. Мне нравится быть на стороне матерей со всего мира и помогать им принимать решение.

Я пришел в DMK в 2013 году и стал одним из пяти управляющих директоров – с этого времени занимаю должность руководителя международных рынков. Я забочусь о более чем 50 странах для нашего подразделения DMK Baby. Со Стефаном Эккертом мы знаем друг друга очень давно, более 20 лет. Однажды он попросил меня помочь, и вот я здесь. И очень рад быть частью такой большой квалифицированный команды.

DN: Спасибо за интересную беседу, господин Вавассёр!

Материал подготовлен при поддержке компании Кизельманн http://kieselmann.ru

18.09.2019

Гильотиной не по молоку

Реформа контрольно-надзорной деятельности, которую неофициально называют «регуляторной гильотиной», наделала немало шума. Ее суть весьма проста – с 1 января 2020 года будут упразднены более 20 тысяч устаревших правовых актов, некоторые из которых действуют еще со времен СССР. По словам премьер-министра Дмитрия Медведева, эти документы «вредят развитию страны и тормозят экономику». The DairyNews выясняло как относятся к инициативе участники молочной отрасли.
Птицефабрика Оренбургская, ЗАО
Адрес:  Оренбургская обл., Оренбургский район, пос. Юный, ул. Прифабричная, д. 2 
 
Дмитриевское-Агро, ООО
Адрес:  Оренбургская обл, Бугурусланский район, с. Дмитриевка, ул. Центральная, д. 47 
 
Омское, ФГУП
Адрес:  Омская обл., г. Омск, пос. Большие Поля, ул. Спортивная, д. 1 
 
Солнечное, АО
Адрес:  Омская обл., Шербакульский район, д. Солнцево, ул. Восточная, д. 13