23.04.2020
Источник: The DairyNews
Регион: Россия
Интервью с Михаилом Ляско, генеральным директором “Арла Фудс" в России

DN: Михаил, скажите пожалуйста, вы все-таки человек «Артис» или человека Arla?

МЛ: Arla, конечно.

DN: Как я понимаю, у вас же есть еще компания «Артис», которая занимается дистрибуцией.

МЛ: «Артис» - это наша история и история сырной дистрибьюции.Началась она в апреле 1991 года в Ленинграде, еще при СССР.

В 2007 году мы создали совместное предприятие с “Арла Фудс”, а с 2012 года компания принадлежит кооперативу на 100% и фактически стала частью новой компании - “Арла Фудс” в России.  

DN: Нам интересен опыт в дистрибьюции. Как тогда развивалось это направление? Очень интересна динамика. Многое изменилось?

МЛ: Все изменилось. Страна была другая,  город по-другому назывался, все было другое. Психологически все изменилось - изменились люди и стала другой торговля. А тогда в 1991 году в апреле с тремя товарищами мы создали компанию “Артис”.

DN: Что-то артистическое в этом?

МЛ: Нет, мы были «Артис» без «т» на конце. У нас очень много друзей и близких в Литве. «Артис» по-литовски — это «близость».

Что касается истории развития… В конце 1990 года был подписан знаменитый указ «О свободе торговли», когда разрушилась советская система государственной торговли… Сегодня молодежь, наверное, о ней и не помнит.

А между тем в системе работали уважаемые люди —товаровед  или заведующий был значимым в обществе, потому что мог добыть продукты. Система строилась на управлениях торговли, райпищеторгах, торговых базах. Над этим всем действовала советская организация планирования и расположения производства.   

DN: А с чего вы начали?

МЛ: Все началось с желания заработать деньги. Мы были еще студентами. С продуктами было непросто, а на вопрос «Какой сорт сыра?» продавцы отвечали «Просто сыр». Все. 

Поскольку мы часто бывали в Прибалтике, у друзей, то однажды столкнулись с тем, что там некуда девать произведенную продукцию. Их производство было настроено на огромный рынок Советского Союза. После распада СССР у них появился своего рода хозрасчет, а у нас появились свободные магазины.  

В итоге мы закупали в Прибалтике и свободно продавали сначала в Ленинграде, потом в Петербурге. Это было хорошее время, потому что не было пяти категорий менеджеров высшего звена по закупкам, до которых не достучишься.  

Было просто: приезжаешь утром на машине в четыре точки. Вечером того же дня забираешь деньги. Мы тогда были совсем юные, товароведы в магазинах тоже молодые, прекрасные: поставили продукты, хорошо. Не было всего этого ужаса, что мы как поставщики продуктов что-то должны магазину за возможность продать продукцию.

DN: Какие вехи были в развитии торговли? Начало что-то потом усложняться?

МЛ: Конечно! Когда мы только начинали, было единое финансовое пространство. Потом только появилась валюта, появились банки, появилась таможня и внешнеэкономическая деятельность. Прибалтика стала после августа 1991 года независимой. А в декабре 1991 года изменилось все. 

Для нас было вехой, когда мы стали покупать что-то в «настоящей» загранице, - пусть не обижаются на меня мои прибалтийские друзья, - потому что тогда они для нас были все… советские.

Сильное впечатление на меня произвело первое путешествие в Финляндию.  

А потом началась вся эта «Великая Капиталистическая революция», как говорит один мой знакомый, и был, естественно, огромный вал импорта, потому что в стране на тот момент все производство фактически простаивало. 

В 90-е мы начали импортировать сыр, в том числе из Дании и Швеции. В основном вели работу с оптовыми закупками, а потом в Россию пришли серьезные международные компании: Valio, Lactalis, Hochland и так далее.

DN: И начали вам создавать конкуренцию?

МЛ: Мы были не очень везучие в плане наличия мощных дистрибьюторских контрактов. Мы не работали с Hochland, или Valio. Arla, тогда будучи шведской компанией, предпочитала работать напрямую с московскими посредниками.  

Поэтому нам не очень везло в этом смысле, но мы старались создавать собственные бренды. Потом пришла моя коллега, Елена Остапкевич, и она говорила, что надо развивать деликатесные сыры, сложные сыры. Я этого не понимал. Гауду можно 200-300 тонн продать в месяц и нормально. Это понятный бизнес. А тут какие-то бри, камамбер. Их нужно куда-то развозить…

Мы тогда начали работать с Lactalis, очень интересный опыт, но о нем позже.  

Второй был этап, когда стала появляться современная розница. Мне кажется, она стала возникать после кризиса 1998 года. Я могу ошибаться, но все основные российские сети появились тогда. Их рассвет тоже пришелся на Петербург. Отсюда стартовали и «Пятерочка» и «Окей» и «Лента». Бурное развитие они получили после девальвации рубля. 

DN: У меня есть такое ощущение, что бизнес современной розничной сети, он построен не на продаже продукции питания.

MЛ: Я очень сомневаюсь. Мне кажется, что продукты питания составляют большую долю.

DN: Что я умею в виду. Есть маленький город, в котором общее количество магазинов сетей «Магнит», «Дикси» и «Верный» уже превышает покупательский спрос населения населенного пункта. Они строятся и стоят пустые. У меня такое ощущение, что фишка в стройке.

MK: Для того чтобы понять, нужно почитать несколько книг и пообщаться с несколькими людьми. К примеру, прочесть книгу Сэма Уолтона «Как я создал Walmart».  

Наверное, было бы интересно поговорить с Андреем Рогачевым. Выдающийся, но не слишком публичный человек. И, возможно, с Галицким.  

Розничные сети и девелопмент — это один из самых рисковых бизнесов. Очень много банкротств.  

Это связано с двумя факторами. Во-первых, зависит от того как обстоят дела с экономикой страны в целом, в какой форме доходы населения, а это зачастую от предпринимателей не зависит. А второе, наоборот, очень зависит от предпринимателя. Это модель, это работа с издержками, работа с тем, что ты строишь.  

DN: Касаясь розницы. К примеру, сеть «Вкусвилл». Понятно, что они открылись недавно, поэтому у них такой бешеный рост, но в целом они уже довольно успешные.

МЛ: Я не знаком с ситуацией в этой сети, но мне очень нравится, что у них нет кредитов. Все реализуется на средства инвесторов-акционеров. Это молодая сеть с ярким молодежным драйвом. Это хорошо.

А учитывая состояние нашей банковской системы - отсутствие кредитов - очень правильная система.

DN: Действительно ли у потребителя нет денег, если покупая два товара по цене одного, он берет еще и банку черной икры? Есть ощущение, что на молочном рынке происходит перераспределение долей: по нашей аналитике все крупнейшие переработчики сокращают объемы переработки молока. А переработчики второго и третьего эшелона наращивают. Плюс есть ощущение, что у потребителя существует кризис доверия. И он идет во «ВкусВилл» или «Абзуку», готовый заплатить деньги за натуральный продукт. Также наши молочники почему-то всегда ориентируются на низшие слои населения. Но если у человека нет денег, то он не будет покупать ни молоко, ни сыр вообще. Однако наш потребитель потенциально более платежеспособный. Падают ли продажи у «Арлы»?

МЛ: Нет. Они выросли на 12% в России.

DN: И ситуация, когда сети вгоняют молочников в скидки, девальвирует само понятие молочного продукта.

МЛ: Да. Вообще бизнес – это про доверие, а продуктовый тем более. Это касается и молочных продуктов. Но здесь опять вопрос бэкграунда, потому что мы постоянно говорим: давайте больше. Сама модель идет отсюда. Плюс у сетей тоже раньше было: давайте развиваться, расти. Перестроиться крайне сложно и болезненно. Есть, например, крупная компания, еще и акционерная. Растет она мало, начинается шум, акции падают. А банки слабо поднимают бизнес, как и толпа менеджеров. Но дело в том, что неважно, насколько они выросли или упали, главное – сколько они заработали. Также есть маркетинговое заблуждение – ориентироваться на неплатежеспособных людей. Задача совершенно в другом – сделать хороший бизнес. Эффективный, который будет и налоги платить, и высвобождать определенный ресурс.

DN: Если посмотреть бизнес Arla — это по сути кооператив, но это ведь и глобальная компания. Она эффективна?

МЛ: Нам надо постоянно работать над собой, работать намного лучше, совершенствовать модель. Arla - огромная компания с оборотом  10, 5 млрд. евро, но и у нее бывает неэффективность.

DN: В чем она заключается?

МЛ:  Чуть позже расскажу. Саму модель я считаю очень правильной. То, что владельцы Arla — это фермеры. В основном датские и шведские, но сейчас есть и немецкие и бельгийские. Это те люди, которые реально доят коров, реально ходят на ферму. Еще с начала 19-го века. Они действительно объединились, чтобы получить одну простую вещь — лучшую цену на молоко. И сейчас основная миссия компании — это дать лучшую цену на молоко. И они наняли нас, менеджмент. Они купили заводы и часть денег, которые мы зарабатываем все вместе по всей цепочке, идет на инвестиции, на рекламу и так далее. В этом модель устойчива, потому что все начинается с молока.

Видение тоже есть. Мы хотим создавать современные молочные продукты. Люди заслуживают лучшего: более качественного, более вкусного,  более интересного. Потому что психологию невозможно отменить. Именно такой продукт может дать лучшую цену на молоко, потому что он более устойчив ко всем рыночным колебаниям.

Мой любимый пример. Надеюсь, что коллеги из «Coca Cola» не обидятся. «Coca Cola» же не меняет свою розничную цену в зависимости от изменений мировых цен на сахар. Потому что есть достаточный уровень устойчивости. Молочная отрасль серьезно зависит от цен на молоко.

Что касается неэффективности. Технологии и быстрота принятия решений, уровень затрат, как переменных, так и капитальных. И то, насколько быстро мы можем реагировать на те изменения, которые в мире происходят. Если говорить глобально, для меня это связано с тем, что можно называть устойчивым ростом и со всей агрессивной антимолочной пропагандой, с неправильно понимаемой защитой окружающей среды, когда в экологических проблемах начинают массово обвинять коров.

Как мне кажется, мы все, люди из отрасли, достаточно консервативны и не понимаем масштаб этой угрозы, потому что 2-5% населения крайне агрессивны. Они в отличие от нас более цифровизованы. Как и любое меньшинство, они более агрессивны. Речь идет о веганских сообществах, ведущих активную анти-пропаганду молоку.

Сейчас идет активная работа в США за то, чтобы только животное молоко называли молоком. Я в этом направлении коллег поддерживаю.

DN: У ирландской Glanbia есть следующая позиция. Они производят овсяное молоко помимо традиционных молочных продуктов. На вопрос, уходит ли компания от фермерства отвечают следующее: “Нет. Наши фермеры выращивают овес, мы производим овсяное молоко. Мы кооператив молочный и делаем не только молочные продукты из коровьего молока, но и из овса. Потребитель сам выбирает, что ему нужно".

МЛ:  Не соглашусь я с ним в данном случае. Я совершенно не против овсяного или веганского молока. Важны формулировки, защита своей позиции и ответы на агрессивные истории. Потому что если ты против молока, то почему ты называешь свой продукт молоком? В данном случае, овсяным.

Мы должны четко понять, где мы. И нужно на это реагировать и отвечать правильным образом.

DN: У вас же как раз в Arla была в Швеции такая своего рода «информационная война» с компанией, которая овсяные продукты производит. 

МЛ:  Справедливости ради, это везде сейчас происходит в Европе. Может быть, война это неподходящее слово. Скандинавы очень мирные люди. Противостояние веганов и животноводов происходят по всей стране. Очень много давления, связанного с выбросами CO2. Есть целая концепция. Мы очень серьезно ежегодно сокращаем выбросы СО2. Причем, мы стали это снижать до начала пиар-кампании против животноводства. 

На мой взгляд - все проходит и это это пройдет, я имею ввиду негатив в сторону фермеров.

DN: Очень много говорилось про искусственные продукты. В частности искусственное мясо. Это либо мясо из заменителя или мясо выращенное. Если человек не ест мясо, но ест заменитель, мясо из бобов и так далее, это все равно мне не очень понятная вещь. Когда технология действительно позволяет производить реальное мясо, реальное молоко, а заменитель… Это как безалкогольное пиво, которое, по мне, так нужно только в рекламных целях…

МЛ:  Если говорить про все эти так называемые искусственные продукты, то во всем новом есть определенный перехлест. Потому что это модно, за этим есть определенная технология. Наверное, это в какой-то степени нужно и интересно.

Во-первых, насколько я понимаю, все эти заводы, которые могут это делать в промышленных аспектах, требуют как высоких капиталовложений, так и себестоимости. То есть далеко не все смогут себе это позволить, особенно учитывая, что весь рост населения и потребления приходится на Азию, Африку и так далее. А там, я думаю, что еще далеко до этого.

И еще за этим есть история того, что называется «количественное смягчение». Финансовое. То есть — очень много денег. Из технологических стартапов выведено более 45 млрд. долларов. Вкладывают 3 млн., а потом это превращается в 300 млн. На этом технологическом буме, или как еще говорят, «технологическом пузыре» они надеются еще и еще заработать по той же схеме. Пока это все не обвалится… Но, я не эксперт, я консервативен.  

DN: На рынке говорили о том, что Арла может открыть завод на Алтае. Вы рады, что не успели этого сделать?

МЛ:  Я очень счастлив нашему нынешнему взаимодействию с Воронежской областью. 

Мы сделали все правильно. Когда мы в 2010 году впервые увидели старый завод в Калаче, мне перед иностранными коллегами даже стыдно стало. 

Обновленную площадку мы открыли в 2013 году еще до всех известных политико-экономических событий. Мы потом очень активно смотрели другие предприятия для дополнительных инвестиций, для покупок. В том числе на Алтае. Но до предметного разговора о приобретении не дошли.

Я считаю, что правильный путь все-таки тот, которым мы пошли. Мы немало инвестировали. 600-700 млн. рублей при прежнем курсе рубля. И только сейчас мы дошли до нужной мощности производства. Нам все-таки важно продавать брендированные продукты, Arla Natura.

DN: Получается, что вы не распылялись?

МЛ:  Да. Алтай, мне кажется, интересный регион. Но там активны наши конкуренты, а мы должны быть максимально эффективны как международная компания.

Мы много внутри нашей менеджмент-группы спорим. И меня все пытаются как-то сдерживать. Еще не факт, что фермеры подпишут, что называется, чек. Но даже если приходить за деньгами, я очень думаю… Потому что у меня все не считается. Может, это я такой.

Вот эта беготня, когда цифры все равно очень высокие. Даже за активы, которые этого вряд ли стоят. Последние хорошие уже, наверное, куплены. А просто производственная площадка…

DN: «Галактика»?

МЛ:  В первую очередь речь идет о сыродельных производствах. 

Чтобы построить то производство, которое мы хотим, с тем продуктом, который мы хотим. Чтобы в нем была какая-то идея и вкусовая и упаковочная и так далее. Чтобы это “маркетировать” и продавать — это стоит очень дорого. Все в молочной индустрии стоит десятки миллионов евро. Мне так кажется. Потому что все остальное будет криво-косо, и ничего не получится.

Но если ты вкладываешь 60 млн. евро на 11 лет, это тебе надо только 5 млн. амортизации каждый год. И так далее. 

Поэтому проект должен быть очень внятный и должен обязательно стоять на хорошей основе именно брендов. Если у тебя есть бренды, ты можешь это делать. А если у тебя нет брендов, то вот люди понастроили и что?

DN: Я неоднократно слышал на рынке такие опасения и предположения, что сейчас сырные заводы начнут рушиться. 

МЛ:  Многие строят. Анонсируют. Я не знаю, на сколько миллиардов настроили и на сколько тысяч тонн сыра. Но это, во-первых, очень сложное производство. Мы, имея за спиной огромную группу высокопрофессиональных людей-инженеров, настроили столько заводов в самых разных странах мира и все это понимаем. Постепенно мы все выстраиваем.

<...>

Я точно знаю, что если говорить про субсидирование процентной ставки по кредиту - тут надо поработать. Нужно построить отношения с банком. Нужно выбрать банк, нужно его найти, нужно с ним договориться.

Да, к сожалению, входной билет в бизнес очень дорогой. 

DN: Продать продукт важно уметь правильно. А сама дистрибьюция вообще дорогая штука?  Сколько она стоит? Сколько вы тратите на работу с сетями?

МЛ:  Имеете ввиду стоимость логистики?

DN: Да. Может быть, мерчендайзинг еще.

МЛ:  Не очень корректно говорить про конкретные цифры. Это процент от оборота точно. Особенно сейчас в России, когда мы хотим, чтобы было более эффективно все, что связано с логистикой, с планированием. И в России это особый вопрос потому что страна большая. 

По итогу мы видим, что компания должна возить товар в распределительные центры, дальнейшее перекладывается на плечи наших коллег из ритейла, которым важно обеспечить постоянное нахождение товара на полке. У них тоже есть проблемы с логистикой. 

Нам в свою очередь нужно обеспечить планирование с учетом сроков годности.  

DN: А в структуре Arla Россия какую долю сейчас занимает?

МЛ:  Порядка 0,5%.

DN: Нам есть куда расти.

МЛ:  Да, а занимали 1,5%..

DN: Сократились? Что-то выросло?

МЛ:  Во-первых, курс. У нас оборот был по итогам года чуть больше 50 млн. евро, а раньше был 120 млн. Также повлияло введение эмбарго. Раньше было 90% импорта и 10% локализации, сейчас наоборот.

DN: По обороту с 2013 годом вы восстановились сейчас?

МЛ:  Ну почти. По физическому объему не восстановились. Стоимостной объем почти восстановился.

Мы считаем, что должны расти обязательно больше рынка, но основная задача, которую ставили перед нами акционеры сразу после эмбарго - выйти в устойчивую прибыльную зону. Потому  что объяснить фермеру, зачем ему нужно терять деньги в России, это очень сложно. 

DN: Наше действующее закрытие границ это хорошо или плохо?

МЛ:  Конечно для нас, как для Arla Foods это плохо.

С гражданской позиции и будучи экспертом отрасли, я могу говорить, что мы все делаем как экстремалы. Как президент в интервью ТАСС говорил, что если мы не будет ставить себе сверхзадачу, например, построить Олимпиаду за 2-3 года, мы не можем работать. Это немного экстремально, но мы по-другому не умеем.

Безусловно, система регулирования поставок была нужна очень-очень давно. Даже для Arla Foods это было бы хорошо. Что убивало наш импорт в Россию даже  — это огромные потоки эдама, гауды, сыров из Прибалтики по абсолютно демпинговым ценам. 

Работали огромные заводы, излишки молока они сливали в Россию, в Голландию, в Германию, в Финляндию. 

Нам важно было наращивать объем и загружать свое производство. Безусловно, для этого нужно определенное регулирование. Мы этого не делали.

DN: Вопрос как к эксперту рынка сыров: какие категории сейчас растут быстрее всего. Кроме того, дополнительный вопрос - есть ряд компаний, в том числе в Петербурге, которые фактически являются фасовочными производствами. Они же фактически являются вашими конкурентами? Можно ли говорить, что они демпингуют как те о ком сейчас говорили - компании из Прибалтики.

МЛ:  Я говорил про то, что до эмбарго был очень большой импорт сыров типа гауда, эдам.

DN: Но они куда-то шли? Где-то фасовались?

МЛ:  Они часто продавались и не фасованными или фасовались уже в сетях. 

Сейчас ситуация другая. Они нам конкуренты, да. Часть из них имеет свои бренды. И это достаточно хорошие, чаще всего, локальные бренды. В этом смысле они нам конкуренты. Но с некоторыми мы сотрудничаем. Используем их фасовочные мощности.

Что кается категорий, наверное, самая растущая это крем-сыры или свежие творожные сыры.

DN: Насколько мы помним, вы хотели и в России запускать производство творожных сыров?

МЛ:  Мы их хотели именно для HoReCa запустить, не для розницы. Для розницы мы запустили линейку под брендом Arla Natura. В Сербии работает по контракту новое, очень хорошее производство. Мы очень довольны партнерством.

У нашей компании в любом регионе есть конкретная задача. Я не понимаю места, кроме первого, но мои коллеги говорят, что быть в тройке нормально. Поэтому мы обязательно будем в тройке по крем-сырам. Пока мы еще после наших немецких друзей, но у нас все впереди. Данная категория растет очень хорошо.

Пока нет точных данных, но говорят, что сыры с плесенью стали восстанавливаться в спросе. И с белой плесенью и с голубой. На этом рынке есть профессиональные игроки, в том числе крупный лидер - Lactalis. Здесь у них производство, поэтому, наверное, они будут наращивать категорию. 

Мне кажется, что и желтые полутвердые сыры восстанавливаются.

DN: Кормовые?

МЛ:  Я с этим не согласен. «Кормовые» на нашем языке — это эдам, гауда, российский. Это то, что не имеет бренда и такая ситуация во всем мире - ничего плохого в этом нет.

Такие сыры встречаются и в СТМ сетей.

DN: Дистрибуция сейчас у вас своя?

МЛ:  Своя. Логистика нет. Мы покупаем логистические услуги у провайдеров, а со всеми федеральными сетями работаем напрямую.

DN: А как ты относишься к артизанальным мелким фермерским производителям разных сыров?

МЛ: Очень хорошо отношусь. Я их иногда покупаю.

DN: За ними есть будущее?

МЛ:  Очень нишевое в моем представлении. Ритейлеры пытаются сделать фермерские уголки, HoReCa. И в принципе, это классика ритейла. 

Потребитель, приходя в магазин, должен понимать, что видит полки со свежей продукцией, ощущать это. Отсюда и пекарни при крупных магазинах, и фермерские полки, и все прочее. 

Наличие фермерского продукта, который возможно, не каждый день покупается, и стоит дороже - в своем роде стимулирует лояльность к магазину. Для ритейлера это важно.

DN: К сожалению, ритейлеры конкурируют только ценой сегодня. В большинстве своем.

МЛ:  Плохо. Когда ритейл конкурирует только путем скидок, то, значит, ритейлеров будет меньше. Те, кто не перестраиваются и думают только об этом, уйдут.

DN: А они не потянут за собой поставщиков?

МЛ:  Потянут, конечно. У нас в Питере разорился крупный ритейлер «Интерторг». Компания почти на миллиард евро. У них были франшиза Spar и магазины «Семья». Около 340 магазинов. Они, конечно, очень много кого потянули.

Тут опять же вопрос к технологии. У нас есть для решения проблемных вопросов страховая компания. Как может работать частный дистрибьютор? Или компания небольшая частная? Они застрахованы дебиторской задолженностью. Ну, кто виноват в итоге? Правительство виновато? Сберегательный банк? 

Никто не виноват. А у нас постоянно кто-то виноват, и, в крайнем случае, надо писать бумагу генеральному прокурору. Он здесь причем? Это спор хозяйствующих субъектов.  Если ты не страховал задолженность. Тебя, что, заставляли туда поставлять? Мы ничего не поставляем без страховки. Или очень маленький процент. 

У нас нет 300% прибыли чтобы раздавать продукцию без страхования. Если мы и поставляем в небольшие сети, то очень небольшой объем.

А конкуренция будет только нарастать. И единственный путь для нас — это по всей цепочке думать о потребителе, думать об отрасли и создавать баланс, как говорят, «большую сделку».  

DN: Вопрос еще про СТМ. Какую роль они сейчас на сырном рынке играют?

МЛ:  Вроде бы они растут, но ожидания от этого сегмента были намного больше. Рост, по моим оценкам - около 10%.

Ранее было много исследований на тему развития СТМ. Но не учитывался психологический фактор конкретной страны. Сегодня все даже самые лучшие бренды можно купить по скидке. Ну и, справедливости ради, СТМ это достаточно сложно для больших компаний. У сетей же логика какая: они приходят к нам и спрашивают: «Давайте нам на СТМ сыр, который производите».

А мы так просто на СТМ и не очень хотим. А учитывая, какую цену сети хотят на продукт для СТМ - понимаешь, что ничего хорошего за такую цену произвести не получится.

DN: Но с промо они все равно проигрывают по цене?

МЛ:  Мне сложно сказать. Может быть, и не проигрывают, но промо это же психология! Что ты купишь - проверенный и вкусный, любимый продукт со скидкой - когда он стоил, допустим 160 рублей, а стал стоить 110? Или неизвестный продукт СТМ, который стоит 100 рублей?

На мой взгляд, важно в этом вопросе использовать современные решения. К примеру, есть приложения, которые аккумулируют выгодные скидки на специально подобранные потребителем продукты. Это очень здорово.

DN: Вы все-таки работаете в глобальной компании. Как Arla смотрит на еду будущего и на место молочной продукции в питании людей?

МЛ:  Если говорить о еде будущего, мне кажется, это должно быть то, что модно. То, что интересно. И то, что удовлетворяет базовые потребности людей. Как физиологические, так и психологические. Важно, чтобы еда была и модной, и полезной.

DN: А у Arla есть модные продукты?

МЛ:  Самое модное это:  напитки на основе кофе, высокобелковое молоко, продукты с пробиотиками, функциональные напитки. Если говорить о молоке, а сыры у нас просто прекрасные и очень вкусные.

DN: Просто сыры и все?

МЛ:  Да.

DN: Спасибо за интересную беседу!

Полное видео интервью по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=scnTul8Lx3g


30.11.2020

Маркировка: вводить нельзя отложить

В информационном поле процесса внедрения маркировки “Честный знак” за прошлую неделю произошел ряд изменений. О деталях - в материале The DairyNews.
Маркин А.Б., ГКФХ
Адрес:  Московская область, город Озёры, село Редькино 
 
Майа, СППК ММК
Адрес:  Саха /Якутия/ респ., Мегино-Кангаласский у, с. Майя, пер. Дорожников, д. 7 корп. 3 
 
Чернореченский, СППССОК
Адрес:  Хабаровский кр., Хабаровский район, с. Черная Речка, ул. Верхняя, д. 2Б литера А 
 
Серебро, ООО
Адрес:  Тыва респ., г. Кызыл, ул. Баянкольская, д. 22 кв. 5