29.12.2018
Источник: The DairyNews
Интервью с Дмитрием Мирончиковым, экс-директором по закупкам сырого молока компании PepsiCo

DN: За что Вас уволили из «ПепсиКо»?

ДМ: То, что уволили, – это миф. Редко когда люди такого уровня как я покидают такие крупные компании по собственному желанию. Но я действительно покинул «ПепсиКо» по собственному желанию, после 18 с половиной лет работы в «Вимм-Билль-Данне». Я пришел на работу 27 апреля 2000 года на Лианозовский молочный комбинат.

DN: Просто в глазах общественности каждый директор по закупкам крупной компании уходит, потому что проворовался…

ДМ: В нашей стране это классический стереотип.

DN: По прикидкам через Вас ежегодно проходило порядка 30 млрд рублей. И как можно было уйти с такой должности?

ДМ: Вы спрашиваете с точки зрения «если бы меня ушли». Тогда уйти, конечно же, было бы нельзя. Но поскольку уходил я сам, с этим было проще, потому что деньги, конечно, важная штука. К тому же, когда я возглавлял предприятие в Самарской области, там бытовала поговорка: все жители Тольятти делятся на 3 категории – те, кто работал на «Автовазе», те, кто работает на «Автовазе», и те, кто мечтает работать на «Автовазе».

Точно так же, когда читаешь блоги на The DairyNews, там любят хаять транснациональные корпорации. И можно сказать, что все эти критики тоже делятся на три категории: те, кто работал в транснациональных корпорациях, те, кто работает, и те, кто мечтает работать. Это факт, что условия, которые создаются для людей в транснациональных корпорациях, не вызывают желания отказываться от работы.

Я же ушел не спонтанно – эта мысль возникла полтора года назад. Я дал компании все, что мог, компания дала мне все, что могла. Не видя дальнейшего карьерного развития и находясь на экваторе своей жизни, я решил уйти в свободное плавание. Нет здесь, к сожалению, интриги.

DN: Есть еще четвертая категория: те, кто мечтают работать в транснациональных компаниях, но никогда там работать не будут.

ДМ: Но мечтать-то им никто не запрещает.

Все эти 18 лет я работал не в одной компании – в трех. Было три серьезных вехи в изменении компании. Это «Вимм-Билль-Данн» до IPO, после IPO, но до сделки с «ПепсиКо», и «Вимм-Билль-Данн» как часть «ПепсиКо». Это были три совершенно разные компании.

DN: Какая зарплата должна быть у человека, через которого ежегодно проходит минимум 30 млрд рублей?

ДМ: Это коммерческая тайна. Я думаю, если назвать цифру, то я могу не дойти из этой студии до метро.

DN: Просто часто люди, ранее занимавшие такие должности, уходят и сразу открывают крупный бизнес…

ДМ: Люди тратят деньги по-разному. Кто-то хочет дачу на Сардинии, кому-то достаточно трехкомнатной квартиры в Москве. Лично я во второй категории, к деньгам у меня отношение очень простое. Если бы я был холостой и бездетный человек, то денег, заработанных в «ПепсиКо», мне бы хватило до конца жизни. А так – нет.

DN: Как планируете зарабатывать?

ДМ: Давать советы – тем, кто спрашивает. Я люблю советовать и еще до увольнения понимал, что работы в плане консалтинга – непочатый край. У меня хорошая репутация на рынке, меня знают от Питера до Владивостока, и мало людей плохо обо мне отзываются. Так что за советами ко мне обращаются.

DN: Чего будут касаться советы?

ДМ: Закупками они не ограничатся, это очень просто. До закупок я возглавлял бизнес в Сибири. Просто 7 последних лет в рамках компании я возглавлял закупки молока и, быть может, из-за этого считается, что я закупщик. Но в Сибири меня знают именно как управленца. А здесь подзабыли, когда я в 2004 году уехал из Москвы и вернулся только в 2011. В 2004 году в «Вимм-Билль-Данне» я возглавлял отдел по работе с дистрибьюторами, где можно заработать гораздо большие деньги, но добровольно принял предложение уехать в провинциальный филиал и возглавить торговлю. В итоге 7 лет я проработал в разных регионах, в 4 городах, потом вернулся в Москву, когда поступило предложение возглавить закупки молока.

DN: В каких направлениях консалтинга планируете работать?

ДМ: Консалтинг с точки зрения организации всего процесса молочной отрасли – от поля до прилавка, используя весь опыт, который я получил, работая в глобальной корпорации.

DN: Чем отличается опыт работы в глобальной корпорации от опыта работы в не глобальной? Выработали в трех компаниях. Где было интереснее, в чем разница?

ДМ: Интересно было в каждой компании, но везде были разные цели. В первом случае это была цель собственников зарабатывать деньги, там все было четко, это типичный российский бизнес. Цель федерального игрока – зарабатывать больше денег. Цель федерального игрока, который провел IPO, – повышать капитализацию для продажи компании. Третье… В транснациональной корпорации совершенно иная философия. Там суть – построение ценности бренда как цельного продукта, как цельной устойчивой системы, потому что для любой глобальной корпорации главное – защищенность от различных рисков. Их цель – существовать вечно, и они останутся. Мы живем в мире, которым управляют глобальные корпорации.

DN: Была ли у Вас «ломка» после того, как «ПепсиКо» купила «Вимм-Билль-Данн»? Там ведь были сокращения.

ДМ: Скажу больше: сократили практически всех. Тогда из топ-менеджеров «Вимм-Билль-Данна» остались многие региональные руководители, поскольку есть региональная специфика. А если брать корпоративный уровень, то спустя три года после сделки остались три топ-менеджера, включая меня.

Поэтому «ломки» у меня не было. Она появилась, когда настал второй этап: я как человек из девяностых был «заточен на бабло». Для нормального менеджера это правильно: чем больше зарабатывает собственник, тем больше он тебя кормит. А когда ты создаешь цельный бренд, начинается перестройка сознания, поскольку задача – не сиюминутное зарабатывание денег, а долгосрочная стратегия. Начинаешь вкладывать, чтобы получить в будущем.

Первые шаги, особенно на начальном этапе, были для меня совершенно не очевидны. Например, приобретение тех или иных активов. Только дозрев, я понял, в чем их ценность. Это были покупки долей рынка, то есть долгосрочные вложения.

На третьем этапе, с точки зрения образования, «ПепсиКо» дала колоссальный опыт – понимание того, как, по каким принципам глобальный инвестор – американские граждане – делают инвестиции. Это красивая устойчивость, грамотно обоснованная устойчивость корпорации и понимание планов ее развития. И чем более она устойчива, чем лучше упакован продукт, тем больше в него вкладывают.

DN: Какую роль играет «ПепсиКо» на российском рынке молочной продукции?

ДМ: Безусловно, в большей степени – положительную. Во-первых, «ПепсиКо» – это мировая экспертиза, пускай и не в первую очередь в молоке. Экспертизу в молоке принес «Данон». Эта компания привнесла много инноваций, которые я копировал и использовал в «ПепсиКо». Это развитие поставщиков, повышение культуры, проведение тренингов, новые технологии.

Если мы смотрим глобально, то компании с таким опытом продвижения продуктов на рынке и пониманием устройства мирового рынка, поскольку мир все больше становится глобальным. Если пять лет назад люди видели по телевизору продукт, то шли и покупали его. Сейчас, если продвигать что-то инновационное, то youtube-каналы более эффективны с точки зрения соотношения цены и качества, чем любая телевизионная реклама.

DN: Были ли у Вас во время переходов с одного этапа на другой вещи, которые было сложно принять?

ДМ: Наверное, нет. Я достаточно адаптивный человек. Второй переход был сложнее, потому что не хватало бизнес-образования. При третьем переходе было проще, хотя были непонятные вещи с точки зрения принятия решений людей. Но компания очень много вложила в нас в плане образования. Нам объясняли, как строится принятие решений, как это делается в глобальной корпорации. Одно дело, когда ты можешь позвонить гендиректору на мобильный и решить вопрос, но в «ПепсиКо» такое невозможно. Там надо обосновать и вовлечь как можно больше людей, просчитать оппонентов, которые могут быть против твоей идеи. Любая идея проходит через определенное горнило. Конечно, компания замедляется с точки зрения принятия решений, но плюсы перевешивают: компания полностью защищена от непроработанных идей.

DN: Получается, любая корпорация – это государство в государстве. Не противоречат ли их интересы тем странам, в которых они работают?

ДМ: Противоречия есть всегда. Возьмите любое наше министерство – все они находятся в противоречиях друг с другом.

Глобальная корпорация приходит на рынок, который очень для нее важен, и вкладывает туда огромные деньги. Но это делается не для того, чтобы все перестроить, поскольку это невозможно. Она пытается в этом жить, эволюционировать и влиять. И то, что корпорации занимаются лоббированием своих интересов – в любой стране – вполне нормально. Люди защищают свои вложения. И положительного гораздо больше, чем отрицательного, это я говорю как независимый человек.

DN: Хорошо ли для конкуренции, когда одна или две компании доминируют на рынке?

ДМ: Если мы говорим о российском молочном рынке, то это заблуждение, что здесь доминируют две компании. Это давно уже не так, причем и на региональных рынках тоже. Доля этих компаний не превышает 25% от всего рынка. Доля «ПепсиКо» в объеме переработки молока в России составляет 8,3%, доля «Данон» - 8,1%.

DN: Сколько было заводов у «Вимм-Билль-Данна» изначально? Случается ведь, что корпорации скупают предприятия довольно жестко, демпингуют, завышают или понижают цену, выдавливают кого-то с рынка…

ДМ: Топ-менеджером я стал в 2006 году, на молокоперерабатывающем заводе «ПепсиКо» ООО «Манрос-М» в Омской области. С 2007 по 2011 годы не было ни одного случая, когда «Вимм-Билль-Данн» занимался чем-либо подобным. Компания была настроена на стабильное развитие. Что касается покупки нового бизнеса, то, как сказал классик, вещь стоит ровно столько, сколько за нее готов заплатить покупатель.

DN: Но ведь с «Манросом» было много скандалов…

ДМ: Какие скандалы там были? Это как раз тот случай, когда все участники сделки были очень довольны.

DN: Что Вы можете сказать про закрытие заводов, оптимизацию?

ДМ: Это абсолютно правильный путь – оптимизация заводов. Всегда надо учитывать вопрос эффективности. С одной стороны есть социальная миссия. Со многими сельхозпроизводителями у меня всегда были диспуты на эту тему. Но в моем понимании создание рабочих мест должно стимулировать государство. А бизнес – честно платить налоги, увеличивать объемы производства. И за счет увеличения налоговой базы создавать государству те возможности, чтобы оно реинвестировало средства в создание новых рабочих мест, улучшение труда и жизни людей в разных регионах. Рабочие места и условия труда – это задача государства, а не бизнеса.

DN: Но тут есть лицемерие, когда корпорация заходит на рынок, покупает заводы, чтобы завоевать долю рынка, а потом сбрасывает их себя, как груз.

ДМ: Приведите пример, когда предприятие было куплено транснационалом или крупным игроком и закрыто в течение первых трех лет. Я таких примеров не знаю. Предприятия закрываются, но не сразу. Закрытие предприятия, что в федеральной компании, что в транснациональной, подвергается очень долгому обсуждению, поскольку это всегда болезненно. Никто не хочет брать на себя эту моральную нагрузку. Плюс – возникают проблемы с региональными властями.

DN: Сколько сейчас молочных заводов у «ПепсиКо»?

ДМ: 13, без учета молокоприемных пунктов.

DN: А раньше было около 40.

ДМ: Нет, столько никогда не было. Это с учетом предприятий, где производится первичная переработка. Если пройтись по списку закрытия и продаж заводов, то мы увидим, что за 7 лет закрыто 5 заводов.

DN: Если взять, к примеру, Краснодарский край, то молочных предприятий в целом там осталось очень мало…

ДМ: А причем здесь «ПепсиКо»?

DN: Это важный игрок.

ДМ: Приведу пример. Есть Рубцовский молочный завод, занимающий второе место в рейтинге RDRC ТОП-50 молочных заводов. С точки зрения всех процессов он самый продвинутый и самый большой по объему переработки сырья. В Алтайском крае от 50 до 80 заводов, которые производят молочную продукцию. И в этом году может закрыться 10 заводов, а в следующем открыться 15, и год от года эта цифра меняется. «ПепсиКо» здесь совершенно ни при чем. Открытие и закрытие заводов зависит от конкурентной среды. Крупные компании могут влиять с точки зрения полки. Все зависит от силы региональных игроков и от того, насколько качественно у них построена система. Я видел много случаев, когда крупные предприятия закрывались без участия транснациональных корпораций. Просто у них была неправильно построена система.

DN: За последние 20 лет в России существенно сократилось количество перерабатывающий предприятий. Это проблема среды в целом или неконкурентоспособности этих предприятий?

ДМ: За двадцать лет у нас уменьшилось потребление молока – при стабильном населении. Пришли новые технологии с точки зрения эффективности переработки. Это естественный процесс оптимизации. Крупным игрокам нет смысла держать заводы в разных регионах. Проще сконцентрировать все в одном месте.

DN: Складывается ощущение, что сейчас «ПепсиКо», «Данону» и другим крупным переработчикам становится очень трудно. Потребление молочных продуктов не растет, появляются новые игроки. Например, «ЭкоНива», «Агрокомплекс» имени Н.И. Ткачева. Получается, что давление оказывается с двух сторон. Не собирается ли «ПепсиКо» продать бизнес?

ДМ: Это надо спросить у «ПепсиКо». Я считаю, что нет. Зачем? Во-первых, кто его купит?

DN: «Нестле», например…

ДМ: «Нестле» давно и пристально мониторит российский рынок. Но если не считать мороженое, эта фирма до сих пор к нам не пришла.

По поводу «ЭкоНивы», «Агрокомплекса» и так далее… Пока это не игроки с точки зрения торговых площадей. И они находятся в том сегменте рынка, который не является ключевым для «ПепсиКо» и «Данона». Для них ключевые рынки – это инновационные продукты.

Я очень надеюсь, что у Штефана Дюрра все получится, что в следующем году он запустит в Новосибирской области свой огромный сырный завод. Однако он будет забирать рынок у тех же алтайских производителей. Штефан хочет производить весь сыр из своего молока, на котором сейчас зарабатывает очень хорошо. И он составит конкуренцию алтайским заводам, которые покупают сырье у алтайских ферм за гораздо меньшие деньги. Соответственно, у алтайских переработчиков гораздо больше пространства для маневров и демпинга, чем у Штефана, потому что ему тогда тоже придется подсаживать экономику хозяйств. И если он благодаря эффективного маркетингу и так далее выдавит ряд алтайских переработчиков с рынка, в регионе станет еще больше дешевого сырого молока, которое игроки разделят между собой и сделают еще более дешевый продукт.

Поэтому надо создавать новые ниши.

DN: Но Штефан и Ткачев все равно будут оказывать давление на «ПепсиКо»…

ДМ: Не большее, чем любой другой участник рынка. У внутреннего рынка в ближайшие годы нет потенциала для роста.

DN: Из Ваших слов следует, что цена на сырое молоко будет падать…

ДМ: Цена на сырое молоко вообще не зависит от этого. Она зависит от того, что происходит в мире. Россия с каждым годом все более глобализирована с точки зрения цены на сырое молоко – ее можно предсказывать на год-полтора вперед, исходя из определенных климатических условий и определенных трендов в определенных странах. Если говорить глобально, то всего 7 стран в мире занимаются экспортом. А Россия и Китай, как крупнейшие импортеры, создают колебания спроса-предложения.

DN: То есть фермеры должны быть более эффективными? Снижать себестоимость и цену…

ДМ: По поводу эффективности – конечно.

DN: Но открытие переработки Штефаном, Ткачевым и еще кем-то усиливает давление на рынок?

ДМ: На какой? Вы хотите сформулировать мысль, что открытие Штефаном и Ткачевым перерабатывающих предприятий, на которых они будут делать продукты из своего молока, которое они снимут с рынка, как-то скажется на всех остальных переработчиках. Никак не скажется, потому что если они это молоко заберут и произведут продукт, который продадут на внутренний рынок. Соответственно, у других продажи сократятся, и потребность в молоке упадет.

DN: Но ведь Штефан фактически убирает с рынка 600 тонн молока в сутки…

ДМ: А во всей России в сутки производится порядка 50 тысяч тонн. А в год, я считаю, производится около 21 млн тонн. Частное молоко существует, и его объемы достаточно большие. Вот мы взяли КФХ и СХО, подсчитали эти 18 млн. Тут надо использовать коэффициент товарности – 100-процентный бывает только в особо продвинутых местах, а 95-96% тоже прекрасная товарность. Когда она выше, уже должны быть вопросы. Но есть большой пласт, и я знаю это, с точки зрения своей региональной экспертизы. В первую очередь это Алтайский край, где огромное количество частного молока, пригодного к переработке, могу сказать, что там более тысячи тонн такого молока поступает летом на переработку.

Поэтому то, что заберет Штефан – это мизер. Даже по сравнению с тем, во сколько обходится закрытие Россельхознадзором той или иной белорусской компании на 2 месяца. В 2017 году его компания произвела 339150 тонн молока, в текущем – порядка 500 тысяч тонн. То есть он производит 2% молока в России. Сильно он повлияет на рынок? Сильно, но не критично.

DN: Доля «Фонтерры» на мировом рынке составляет 3%.

ДМ: Но ее доля в торгуемом молоке – 10-15%. То есть это основной индикатор колебания цен на мировом рынке.

DN: Почему «ПепсиКо» продали Штефану завод «Аннинское молоко»?

ДМ: Предприятие производило стерилизованное молоко, собирало много сырого молока в Воронежской области и, в первую очередь, в Аннинском районе. После принятия решения о введении дифференцированного субсидирования литра молока по всей России выросло не поголовье или производство, а качество. «ПепсиКо» как ставила, так и ставила, поэтому качество молока в Воронежской области, и Аннинском районе в частности, в 2013 году не соответствовало высшему сорту – оно было первого сорта, и то не всегда. На тот момент в Воронежской области существовала дифференциация субсидий. Второй сорт еще был приемным. Два рубля разница, в течение года все молоко Аннинского района ушло на другие предприятия Воронежской области.

В 2013 году в другом регионе, где «ПепсиКо» покупала порядка 30% молока, было 40% молока высшего сорта. В итоге за год доля молока высшего сорта выросла до 76%.

Фактически последние два года до сделки аннинский завод работал на молоке Липецкой, Рязанской и Саратовской областей. В Воронежской области молоко не закупалось. Завод производит стерилизованное молоко. При этом, из-за сокращения этого рынка, в Москве, Нижнем Новгороде и Тимашевске стоят недозагруженные мощности. Какой смысл держать завод, если нет сырьевой базы.

DN: Но давайте посмотрим, сколько молока Штефан производит в ЦФО.

ДМ: Да, показатель другой, но я говорю о критичности. Когда «Фонтерра», недовольная ценой фьючерсов, на месяц останавливает отгрузки сухого молока в Китай, тогда это весь рынок замечает. Если завтра Штефан перестанет поставлять молоко на рынок в течение месяца, это заметят, но не произойдет ничего принципиального.

Чем больше конкуренции на рынке, тем больше толчков для инноваций.

DN: Но ведь глобальный рынок и российский – это разные вещи?

ДМ: Снова возвращаясь к фактору формирования цены, могу сказать, что у нас есть факторы. Погодные условия: в этом году в Сибири произошло падение из-за позднего и дождливого лета, снижения качества кормов. В сентябре начали возвращать животных в стойла.

«Алев» в 2018 году перешел в состав «Русагро» и фактически остановился. У меня много знакомых, у которых там зависли деньги. Они просто не могут вести там деятельность. Это тоже фактор, влияющий на рынок.

Глобально могут влиять определенные изменения в законодательстве. Ситуация со вторым сортом повлияла. Для меня это был вызов, мы за полтора года начали думать, что и где менять. Например, в Алтайском крае мы отказались от закупки частного молока, потому что поняли, что это риск, хотя покупать такое молоко было намного выгоднее. Это был серьезный удар по Рубцовскому заводу.

DN: Кто в России является крупнейшим импортером сухого молока? Для инновационных продуктов нужно большое его количество.

ДМ: Я могу лишь высказывать гипотезы по поводу импортеров. В объемном выражении инновационные продукты занимают не такую большую нишу.

Что касается йогуртов, то тут надо смотреть, кто производит больше йогуртов. Получается – «Данон» и «ПепсиКо».

DN: Часто слышно, что департамент закупок крупных компаний используют цену на СОМ как некий маркер в работе с поставщиками сырого молока…

ДМ: За семь лет, что я управлял закупками молока в «Вимм-Билль-Данне», мы никогда не использовали для этого никаких индексов. Для внутренних анализов мы использовали мировую конъюнктуру – сколько стоит пара «сухое молоко-масло». И это естественно, для понимания тех пределов, в рамках которых мы можем торговаться. Сельхозпроизводители же не использовали мировую конъюнктуру – они ориентировались на коллег, на соседние регионы и так далее. Поэтому я всегда обоснованно торговался с людьми.

DN: Насколько тяжело вести переговоры с поставщиками молока?

ДМ: Закупки сырого молока в России – это продажи наоборот. Есть свои федеральные сети – это холдинги, где одна концепция переговоров. Там люди подготовлены тренингами, они делают презентации, в курсе того, что происходит на мировом рынке. Есть трейдеры, которые работают как оптовики в продажах. Есть частная розница – отдельно взятые сельхозпроизводители.

Когда ты покупаешь молоко, то платишь за него чуть позже. Хотя есть игроки, которые покупают молоко за предоплату, потому что у них нет репутации. Рынок сложен так, что заводы платят с отсрочкой. Все понимают, что заводы должны реализовать продукцию и за счет этого рассчитаться с сельхозпроизводителями. Отсрочка везде разная – это вопрос справедливости. Если все со всеми договорились, то хорошо.

Возьмем текущую конъюнктуру. Розница платит с отсрочкой 30-60 дней, то, по большому счету, она должна транслироваться и туда. Но по факту для сельхозпроизводителей она гораздо меньше.

DN: Но главный игрок на рынке – это сети. Они определяют стоимость, и от справедливости это далеко…

ДМ: Больше десяти лет назад была крупная сеть «Седьмой континент». На тот момент на рынке Москвы это был крупный игрок. Я на тот момент еще занимался продажами, все разговаривали с позиции силы, то есть доли рынка. «Вимм-Билль-Данн» был конкретным монополистом по молочке. И соковое отделение «ВБД» не смогло договориться с «Седьмым континентом» о контракте, и ритейлер выкинул предприятие из сети. Мы, молочники, выступили в солидарности с собратьями-соковиками и решили бойкотировать «Седьмой континент». Противостояние продолжалось полгода, «ВБД» вылетел из сети и по молочке, его место заняли региональные игроки, тот же «Юнимилк». На тот момент сети занимали максимум 15% доли рынка. Однако монополист не смог победить. Всегда найдется, кому занять полку.

Недовольны сетями – стройте свои. В России есть примеры. Сейчас у переработчиков пошел тренд: из-за недостатка качественного сырья они начинают строить свои фермы. И наоборот: многие производители молока начинают уходить в переработку. Так же и с сетями.

DN: Насколько возможен, по Вашему мнению, приход новых глобальных игроков на российский рынок?

ДМ: Абсолютно возможен, потому что российский рынок имеет огромный потенциал с точки зрения агросектора. Когда стоимость и себестоимость российского сырья приближаются к мировым показателям, это открывает горизонты для экспорта.

DN: Какова в этой связи перспектива для крупнейших компаний, которые уже присутствуют на нашем рынке?

ДМ: Им ничего не грозит. Они гораздо более устойчивы за счет портфеля инновационных продуктов и серьезного подхода к инновациям. У двух транснациональных компаний инновации в молочной продукции сейчас на таком уровне, какого нет сейчас ни у одного российского игрока и не предвидится в ближайшем будущем. Весь мир идет в сторону инноваций, Стив Джобс уже всем доказал, что производитель создает правильный товар и формирует потребность.

DN: Тогда мы идем в сторону искусственного молока и мяса…

ДМ: А почему нет? Покупать или нет – дело потребителя.

DN: При подписании договоров с американскими и европейскими компаниями российские сотрудники обязаны подписать документы, что они будут работать в соответствии с американским законодательством.

ДМ: Я ничего такого не подписывал. Если мы говорим о контрактах с поставщиками по поводу участия американского антикоррупционного законодательства, то это естественно. Тут дело в том, что если компания ведет свою деятельность на территории США и торгуется на американских биржах, то она должна соблюдать американское законодательство. Это закон Сарбейнза-Оксли о противодействии коррупции.

DN: А что насчет разглашения коммерческой тайны?

ДМ: Это все подписывают. 28 апреля 2000 года, когда я пришел в «ВБД», то подписывал 80 страниц всяких документов в течение двух часов. В их числе были и документы о неразглашении коммерческой тайны.

Хотел бы рассказать о разнице между глобальными корпорациями и российскими. Последние обращают мало внимания на системы внутреннего контроля. И это огромный минус. Я считаю, что главное зло – это коррупция. При этом коррупция наносит гораздо меньший ущерб, чем дурные решения, которые не регламентируются и не ограничиваются. Это решения на эмоциях, когда из-за облеченного властью теряются деньги собственников, учредителей, акционеров и так далее. Нужна система, которая не дает скорости принятия решений.

В компании «ПепсиКо» существует прекрасная система, где можно пожаловаться на руководителей в главный офис, и независимая компания проводит расследование. Были случаи, когда сотрудники жаловались на нарушения, например, что предприятие закупило молоко, не соответствующее требованиям техрегламента Таможенного союза. Это может уйти и вовне, но никого за это не уволили.

DN: Спасибо за беседу.

Полная версия интервью.

Читать другие интервью

Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизуйтесь

11.03.2019

Какой будет цена на сырое молоко?

Центр изучения молочного рынка (ЦИМР) фиксирует сокращение цены на сырое молоко в регионах. Dairy Index RDRC на 11 марта 2019 года составил по данным ЦИМР 25,64 руб/кг (без НДС, жир-3,6%, белок-3,0%), на 0,4% ниже показателя начала прошлой недели и на 8,37% выше марта 2018 года. The DairyNews узнало прогнозы участников рынка по развитию ситуации с ценой.
Элвис, ООО
Адрес:  Удмуртская респ, г. Ижевск, ул. 10 Лет Октября, д. 8 кв. 131 
 
Возрождение, ООО
Адрес:  Иркутская обл, Куйтунский район, рабочий пос. Куйтун, ул. Луговая, д. 7А 
 
Листгартен-Арндт, ООО
Адрес:  Башкортостан респ., Туймазинский район, с. Каратово, ул. Школьная, д. 26 
 
СОМ Кирсанов, (Тамбовская область, завод СОМ)
Адрес:  Заводская улица, 5 Кирсанов, Тамбовская область, Россия