Мы выбираем, нас выбирают,
Как это часто не совпадает…
М.И. Танич




Когда-то все было просто: если камень подошёл для отрубания ветки или разделывания туши, его и брали в руки. Потом передавали соплеменнику, чтобы он проделал такую же операцию или нашел камень, похожий на этот, для себя.

До восхода зари промышленной революции этот принцип не особо менялся на протяжении веков. Никому не могло прийти в голову даже выбирать корабль для дальнего плавания: просто приходили в порт и нанимали первую попавшуюся шхуну вместе с командой. Правда, шхун было много, и иногда мореплаватель все же прибегал к «улучшенному выбору», как это потом назвали математики. Он спрашивал рекомендации на капитана, например. Но это про выбор судна – важное и ответственное мероприятие! Вряд ли хозяин лавки с инструментами устраивал тендер среди поставщиков лопат: он покупал первые же из тех, что ему приносили, которые нормально покупали у него. Падал спрос – он менял «лопатного мастера».

Появление ролей

И вот заря промышленной революции таки взошла! Лопаты стали дешевле, делать их теперь может любой, и в изобилии. В смысле: больше, чем нужно. Появилась конкуренция (среди тех, кто производит) и рынок (среди тех, кто потребляет). Но не о конкуренции, по крайней мере впрямую, у нас речь… Естественно, все стали участниками и того и другого, постепенно формируя то, что мы сегодня (с легкой руки американских бизнес-школ) называем «цепочка ценностей» – value chain. Однако, и тут особой давки не наблюдалось, потому что лопаты с разных заводов особо не различались: деревянный черенок, более или менее прочное лезвие… Преимущество могли получить те, кто изобрёл что-то действительно новое – благо недостатка в этом не было. Потому что пытливый ум человека, освобождённый от каждодневной борьбы за кусок хлеба, выдавал изобретение за изобретением. Например, в 1874-1875 годах несколько американцев, дополняя друг друга, стали предлагать фермерам ограждать загоны для скота колючей проволокой и после показа на выставке поехали её предлагать по стране. Ну какие тут проблемы с выбором: колючка и есть колючка, она одна такая!

Примечательно, однако, что именно в это время рождаются продажи. Пока – как явление. Именно из коммивояжёров того времени (от французского commis voyageur – что-то типа «путешественник за комиссию») и появились современные продавцы. А вместе с ними появляются покупатели, пока как пассивные восприниматели!

Как это выглядело… Покупатель – обычно это тот, кому продаваемое может понадобиться, – сидит у себя (на заводе, ферме, дома), а к нему приходят продавцы товаров и услуг. Чередой, веером, вместе и по очереди. Они хвалят свой товар или услугу. Ну действительно, как продавец может знать, что именно вам надо? Максимум – он может определить, куда идти; например не стоит предлагать колючую проволоку в городе или в порту: надо поехать на (дикий-дикий) запад и походить по фермам да местным выставкам. Зато он хорошо знает лучшие качества своего товара, может научить им пользоваться (потому что, вероятно, вы такой именно лопаты еще не видели), понимает стоимость своего продукта.

Заметим, что именно за эти качества сейчас и ругают продавцов: мол, нечего твердить про свойства продукта – давай, говори про выгоды и преимущества для клиента! Не будем здесь углубляться: важно другое. Продавцы учились говорить и слушать! Говорить о своем продукте и услуге и слушать, что отвечает потенциальный клиент. Основа основ, не так ли?! Знать продукт и общаться с клиентом…

А что тот, клиент? Он выступал в пассивной роли: слушать, задавать вопросы, выяснять для себя: ему это надо или нет, есть ли на это средства да посчитать, сколько именно он сможет заплатить за принесенную штуковину.

Здесь был заложен первый этап, когда зарождались роли и появилось их разделение. Процесс пока был не нужен, потому что всё и так понятно: мне нужна новая молотилка, а тут как раз приехал такой вежливый господин (а ведь, возможно, не в первый раз приехал, знает мое имя, пил со мной чай), который их продаёт. У меня есть сейчас на молотилку? Есть. Значит, куплю её, а покупку трёх лопат отложу на следующий месяц.

Развитой империализм

Едем дальше, пропуская годы и десятилетия. Подъём экономик середины прошлого века положил начало миру бизнеса, который мы знаем сегодня. Вы думаете?.. Давайте посмотрим, с чего все началось.

Действительно, механизация и даже автоматизация производства, всё более узкая специализация профессионалов, постоянное усовершенствование всех продуктов и услуг, что уже созданы, привели к изобилию вариантов, характеристик, комплектующих, производителей «одного и того же». Десятки вариантов лопат: от старых добрых с деревянным черенком до карьерных экскаваторов, производимых к тому же десятками фирм! Да, честно говоря, и заниматься выбором бизнесменам стало некогда: бизнес не будет работать и приносить доход сам по себе, им надо управлять. Потому что конкуренция (среди тех, кто производит) и рынок (среди тех, кто потребляет) – это, как раньше – но уже действуют не только на производителей для потребления (В2С), но на производителей для производителей (В2В). Мало этого, появляются новые продукты, растут обороты, численность персонала…

Выход один: нужны процессы, чтобы всем этим управлять, и специалисты-профессионалы, чтобы эти процессы реализовывать. А ещё – приобретать не инструменты в широком смысле, а решения! Вот это поворот, да?! Что это значит? Это значит: у меня есть проблема или задача, мне нужно ее решить, причем максимально дёшево, быстро и полноценно. Какое оборудование или услуги при этом будут использованы – вопрос, получается, не самый важный. Это открытие нового времени запомним, мы еще вернёмся к нему на следующем этапе…

Старые добрые продавцы по типу коммивояжёров прошлого уже никуда не годятся. Тем более, что «продавать» фактически становится нужно всем, равно, как и «покупать»: каждая фирма или организация играет свою роль в цепочке ценностей, каждый является то покупателем, приходя в магазин, то продавцом, продвигая продукт своей компании.

Теперь, чтобы продать продукт в условиях жесточайшей конкуренции на рынке, «красного моря», полного акул, как его назвали все те же создатели теории бизнеса (которые, кстати, именно тут и появляются в изобилии), – нужно либо предложить что-то кардинально новое для решения существующих проблем, либо чётко описать (посчитать?) преимущества использования именно твоего продукта. Постепенно появляется всё, чему учат современных специалистов: важен не продукт, а его способность решить задачу заказчика; важны не характеристики твоего товара, а то, какую выгоду (в деньгах!) получит клиент от его использования. Однако никто не отменял соблюдения интересов собственного бизнеса: продукт должен быть дёшев в производстве, нужно время на его производство, его качество (в целях экономии) должно точно соответствовать запросу и, желательно, его не превышать.

А что у заказчика?.. Управляющие компаний заняты созданием стратегий, но, в гораздо бóльшей степени, – операционной деятельностью и финансами. Финансисты им помогают, а ещё у них балансы и налоги. Производственные службы заняты тем, чтобы всё работало, желательно бесперебойно, и выдавало качественный собственный продукт. Коммерческая служба – это уже не сбыт прошлого: они формируют поток денег внутрь компании, прощупывают рынок на предмет создания собственных новых продуктов, развивают клиентскую базу. Службы персонала уже не просто считают и обучают людей, оформляя найм и увольнение: они теперь «бизнес-партнёры» (об этой истории и их настоящей роли рекомендую книжку «HR in Crisis» Рудольфа Хартонга). Времени и ресурсов на приобретение – даже – решения (!) собственных задач, не говоря уже об отдельном оборудовании или услугах, ни у кого нет.

И тут на сцене появляются закупщики!.. Когда-то эти ребята занимались оформлением сделок с продавцами, считали поступление сырья и инструментов, вели склад и планировали, когда и что нужно приобрести. Теперь – время пришло! Есть требование бизнеса: приобрести решение его проблемы, причём её надо решить а) быстро, потому что её осознали, когда только что не поздно, б) дёшево, потому что прибыль важнее всего, и в) качественно, чтобы улучшать собственный продукт, да и чтобы не возникала больше. А ведь есть ещё корпоративные стандарты, будущее технологий, бюджеты на развитие и поддержание оборудования и тому подобное. Но самое главное, всё же, – быстро, качественно и дёшево! Причём, как соблюсти сразу все условия управляющих не интересует. Выход один: повышение профессионализма для соответствии новой роли и создание соответствующих процессов.

И вот, как следствие изложенного, мы имеем отличный образец зеркальных функций. И появляется – ставшее классикой – противостояние «продавец-закупщик»! Такое ощущение, что у ребят разные цели, противоположные друг другу: им надо, будто, не развивать, а разрушить бизнесы друг друга!.. Ну что ж, есть спрос – есть и предложение. В одном крупном европейском центре по обучению и подготовке бизнес-специалистов существовало 2 курса: «Как продавать профессиональным закупщикам» и «Как покупать у профессиональных продавцов». Забавно, если читал их один человек и с одной презентацией, что, вероятно, так и было…

Такое противопоставление могло бы быть логичным, если бы были какие-то ещё функции в компаниях, чтобы снабжать себя и поставлять другим, давая возможность продавцам и закупщикам заниматься постоянной борьбы друг с другом. Но эти ребята в окопах – собственно, и есть эти самые функции! Именно они выполняют внутреннюю и внешнюю работу по взаимодействию с соседями по цепочке ценностей, без которого развалится экономика.

«О дивный новый мир…»

Это и есть наш мир сегодня? Таким был мир бизнеса, когда я пришёл в него после вуза в 1992 году. Времени прошло всего ничего, но всё изменилось. Теперь полная автоматизация производств во многих отраслях перестала быть лозунгом на зданиях заводов: сейчас только ленивый или бедный управляющий заводом скажет, что ему не нужно «автоматическое решение». Автоматизация позволяет не просто высвободить персонал, а гарантирует повторяемость, качество и прослеживаемость результата. Рабочие и служащие превратились в специалистов, а уж если речь идет, например, о ручной или полуавтоматической сварке, то выполняется она супер-сварщиком, специалистом в конкретной отрасли. Оцифровка многих процессов (бухгалтерский и финансовый учёт, персонал, склад, закупки, магазин) заставляет создавать и адаптировать бизнес-процессы, уходя от человекозависимых схем.

Отдельно нужно отметить – понимаю, что уже оскомину набило – развитие информационных технологий, и, особенно, в прямом смысле: в смысле абсолютной доступности именно информации (хотя и не всегда и не вполне объективной). То есть теперь, когда у меня возникает задача или проблема, требующая решения, что я делаю? Правильно: говорю «окей, Гугл!..» или что-то в этом же роде. Дело не в самом интернете или поисковой машине, а в доступности – как бы – источниконезависимой информации. Здесь тоже не хочу углубляться в исследования ИТ, замечу только, что, конечно, независимость от источника тут мнимая, и, конечно, большинство публикаций делается по вполне себе коммерческим причинам. Так что для поиска информации, пусть не обязательно истинной, но хотя бы способной удовлетворить эту самую потребность в решении, нужно обладать критическим мышлением и склонностью к анализу. Что, к сожалению, доступно не многим из нас…

… мир продавца и …

Всё вышесказанное сильно изменило взаимоотношения внутри цепочки ценностей!

Теперь продавец поставщика товаров и услуг, прежде чем отправляться к заказчику, заочно может выяснить его оснащение, например, финансовое состояние, миссию и стратегические задачи, текущие и будущие проекты. Мало этого, накопленные сведения отправляются в базы данных, CRM-систем (от английского Customer Relationship Management system – система управления отношениями с заказчиками), которые еще и ведут продавца по бизнес-процессу предпроектной стадии. Другое дело, что CRM-системы должны не представлять собой процесс, а лишь являются его цифровым воплощением, созданным для удобства. Однако, новое поколение продавцов считает иначе: система создана, инструментарий внедрен (кем? для кого?), значит пользуемся, и оно нас приведёт к победе. А руководители продажами и рады: зачем выяснять потребности заказчика (тем более, это проклятое «выяснение потребностей» уже на зубах навязло) и работать с персоналом, когда ясно же тебе сказано: делай раз, делай два, напиши письмо, сохрани в папку, я проверю и составлю отчёт.

Вице-президент одной из крупнейших в мире компаний, производящих промышленное оборудование, в ответ на передачу ему замечаний двух его клиентов о равнодушном отношении специалистов этой компании к их запросам и потребностям (а ведь там было две прекрасных возможности для проектов!), сказал мне, хотя не дословно, следующие слова: «Нам не надо развиваться или учиться работать с заказчиком. Нам надо продавать оборудование и проекты.» Он, очевидно, имел в виду – готовить коммерческие предложения и чертить проекты. Ну конечно, не нужно выяснять, на что именно нужно делать предложение! Да и продавать себя предложение будет само! Так тоже можно, но только если у компании в запасе есть парочка флагманских модулей, которые продаются, как горячие пирожки, по причине доминирования на рынке… Во всех остальных случаях фирму ждёт – снижение роста, затем – прибыли, потом глобальная программа «сокращения затрат», попытки «реструктуризации», а потом finita la comedia… со стонами, что всё было хорошо, но кто-то что-то испортил!..

Так что, несмотря на то, что продавцов теперь нужно продвинуто именовать «специалистами по развитию бизнеса», суть, как ни странно, изменилась в обратную сторону: сейчас ребята просто готовят предложения в ответ на поступивший запрос клиента. Часто, когда запрос сформирован недостаточно технически чётко (для кого – недостаточно?), компания теряется и просит подготовить формальное «техническое задание». Знакомо? В некоторых таких компаниях я даже работал… Ха!..

… и мир покупателя

А что наши покупатели, то есть закупщики? Слава богу, остались позади тендеры прошлого, где особенные извращенцы устраивали «очную ставку» или «круглый стол» среди потенциальных поставщиков! Это когда руководителей, например, пяти компаний сажали за большой стол, и те делали ставки на снижение цены, как в покере, типа «кто даст бóльшую скидку», или по очереди заводили из предбанника в кабинет «решающего» менеджера и выводили обратно, и так по несколько часов. Да-да – было и такое, я сам участвовал в подобных спектаклях…

Закупки долго вели внутреннюю борьбу за место под солнцем и своё право влиять на бизнес! От проекта к проекту, добиваясь (главным образом) снижения капитальных затрат и (чаще опосредованно) себестоимости, они доказывали значимость этого процесса и его исключительное влияние на прибыль. Другое дело, что никто и не стремился отнимать у ребят хлеб: своих дел у всех, как говорится, хватает. Да и не считал никто, не стоила ли принесённая экономия денег компании снижения качества своего товара или сроков выхода нового продукта на рынок! Потому что сделать это, когда выбор поставщика уже совершён, невозможно: как сравнить то, что сделано, с тем, что могло бы быть сделано?..

(Один очень крупный производитель продуктов питания вёл переговоры с поставщиком оборудования по строительству фактически нового цеха, удваивающего производительность существующего завода. По нескольким коммерческим положениям контракта (уже дошло до этого) стороны никак не могли договориться: закупщики производителя грудью встали на защиту интересов компании, чем вызвали кучу претензий со стороны (уже и так сильно продавленного по цене) поставщика, и «обсуждение» обоснованно затянулось на много недель с момента принятия совместных решений, а цех и так был нужен «вчера». В результате президент компании-производителя психанул и отменил проект: раз живём без нового цеха, значит, не особо и надо… Но рынок-то стоял на своём: продукт востребован. И проект таки был реализован. Частями, за несколько лет. В результате поставщик построил то же, но – в сумме – раза в два дороже, потому что срочно, почти без торгов и конкуренции! Но кто это всё будет анализировать, когда всё свершилось, а прибыль производителя растёт? Разве что сказать: «Вы могли заработать ещё больше!» А, ладно, не важно уже…)

Как бы то ни было, теперь закупки являются полноправной функцией внутри компаний. Как иллюстрация значимости – руководит закупками часто один из вице-президентов, не меньше! Его влияние весьма высоко: он или она легко может взять владельца компании, являющего председателем совета директоров, под локоток и сказать: «Что-то там технари намудрили с новым проектом расширения производства. Да я разделю проект на части (интересно, а собирать его обратно кто будет?) и куплю всё у своих знакомых в три раза дешевле!.» Это – тоже реальная история.

Конечно, закупщики, как полагается, выстроили и согласовали бизнес-процессы (в идеальном случае, конечно). Система может сильно варьироваться и зависит от компании, отрасли и размера планируемой закупки, поэтому не будем уходить в детали. Однако в общем случае она не меняется. Предположим, появилась сформированная потребность. И тут – включается машина!

Чётко прописанные бизнес-процессы диктуют порядок, содержание и сроки составления технического задания для поставщиков. Это надо срочно поручить, например, производственной службе или отделу проектных менеджеров. Ну, тут всё просто, особенно, если это их проект (приобретение, например, нового оборудования), он самим им нужен, так что ребята постараются. Параллельно начинаем искать потенциальных поставщиков; их должно быть не меньше трёх (а то обманут обязательно и цену зарядят). Надо разослать задание, собрать бюджеты, предложения, да ещё не в один, а в два или три этапа! И это только начало работы: после надо всё оценить, попытаться привести к общему знаменателю, «яблоки с яблоками», будь они неладны! А яблоки никак не получаются, потому что решения у всех обязательно разные. Это, конечно, здóрово, что есть выбор вариантов решений, только как обосновать-то, что цена получается разной? И как оценить, насколько какой-нибудь инновационный вариант, может оказаться дороже устаревшего? Ведь времени для проведения качественной оценки нет. Поручить поставщику? Можно, но где гарантия, что тот не смухлюет результаты тестов или расчётов, проталкивая своё решение? А ещё каждый закупщик, особенно принимающий или влияющий на решения, находится под пристальным вниманием руководства или службы безопасности (если такая есть) на предмет… ну, вы сами знаете, на какой!..

На помощь несчастным приходят те самые информационные технологии. Смотрите, если есть процесс (то есть условия его запуска, описание и выходные условия), и есть его формальная детализация (коэффициенты, таблицы, ответственные сотрудники из параллельных служб с их электронными почтами), то почему бы не создать тендерную платформу, да ещё сделать её доступной в любом месте и для прописанного круга лиц с указанием прав доступа! Получается, нам теперь надо просто вовремя заполнять нужную информацию, а система сама сделает непредвзятый, то есть разумный, а, значит, правильный выбор. И принятое решение принесёт компании максимальную прибыль. Ведь «мозг робота – разностная машина», симпатии-анипатии с продавцом его не интересуют. И, конечно, закупщик может (в теории) повлиять на весовые коэффициенты в тендерных таблицах… Только кто ж ему позволит? Процессы создавались не для того, чтобы их изменять при каждом (удобном?) случае. Вот и оказываются ребята в плену, потому что рассуждать некогда, да и невозможно. Поэтому: «Знать, в общем-то, не хочу, прибыльный ли для моей компании выбор я делаю; я делаю правильный выбор, да и всё…».

А ещё: знаете, сколько стоит программное обеспечение тендерной платформы и его адаптация для конкретной компании? Поскольку идея о выгодности (здесь не буду брать в кавычки) построения платформы уже глобально продана на уровне владельцев, никто теперь не рассуждает о необходимости! Так что цена, как полагается в таком случае, зависит лишь от бренда поставщика и его (не)скромности: от сотен тысяч до миллионов евро.

(В скобках хочу заметить, что описанные с обеих сторон системы, конечно, присутствуют далеко не везде и не всегда. Они, скорее, характерны для корпораций, с их большими оборотами, производствами и объёмами продаж и закупок. Средний, а порой и крупный, бизнес, в том числе из-за национальных или региональных особенностей, часто работает по моделям недалёкого прошлого, с их «человечным» отношением к процессу. Однако, как мы уже обсудили, эти модели склонны либо к противостоянию, либо к вероятности всех вариантов влияний пресловутого «человеческого фактора». Владельцы и управляющие понимают, что можно легко потратить деньги на плохо работающее решение или попросту купить его дороже, чем доступно на рынке.)

Вместо резюме

А ведь всё решается вполне просто! Ведь что такое моя осознанная необходимость в приобретении чего-либо? Повторим, потому что это и есть самое главное, типа, откровение: у меня есть проблема или задача, мне нужно её решить, причём максимально дёшево, быстро и полноценно. Потому что есть потребность (или желание), я осознаю (или готов осознать) ценность её решения для меня или знаю, что мне это нужно, и, значит, готов заплатить за него. А уж как (в смысле за счёт чего) это будет сделано – вопрос вторичный (не значит, конечно, что не существенный, а просто – не жизненно важный). Иными словами – помните? – какое оборудование или услуги при этом будут использованы – почти всё равно.

«Тоже мне, открытие!» – скажете вы и будете правы. Однако до тех пор, пока ребята будут продолжать эксплуатировать исторически возникшую модель взаимодействия в цепочке, управляющие и владельцы будут нести необоснованные затраты на эксплуатацию этих моделей. Причём даже не подозревая, сколько времени, ресурсов и, соответственно, денег тратится впустую.

А дальше?..

А дальше идут три извечных русских вопроса: «Кто виноват?», «Что делать?» и «Как нам реорганизовать рабкрин?». Вы хочете песен? Их есть у меня!..


ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора

Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизуйтесь

15.10.2018

Золотая осень: предварительные итоги АПК

На агропромышленной выставке "Золотая осень" в рамках деловой программы и работы стендов регионов РФ прошло множество деловых и дружественных встреч. The DairyNews пообщалось с представителями отрасли и руководства аграрных ведомств регионов, узнав о предварительных итогах АПК в 2018 году и планах на ближайшие годы.

19.10.2018 14:25:45

Не молоко

1 11 Kristina Mishina
Маяк Высокое, ОАО
Адрес:  Беларусь, Витебская область, Оршанский район, деревня Купелка 
 
МОЛОЧАЯ ИНДУСТРИЯ, ООО
Адрес:  г. Белгород, бульвар Юности, д. 19 кв. 20 
 
Колхоз Н-Кулое, СПХ
Адрес:  д. Урусовская, ул. Покровская, д. 11 
 
Чебаркульский молочный завод, ОАО
Адрес:  г. Чебаркуль, ул. Дзержинского, д. 1 корп. - офис