Полетят с трудовой книжкой в одном месте
О том, что больше всего бесит в поставщиках.
— Поставщик всегда старается увеличить срок исполнения заказа. Логика у него такая: будем вести груз со 100%-ным сервисом, нас не будут штрафовать, и мы получим свой бонус по марже. В итоге какая-нибудь шоколадная фабрика, которая находится в 15 км от нашего магазина, везет туда заказ целую неделю. Спрашивается, с чего так долго? Чтобы ее менеджеры выполнили свои KPI? Но нам-то товар на полках нужен каждый день. Пусть даже с сервисом 90%. Мы с этой ситуацией столкнулись на практике. В 2015 году наши магазины сами делали заказ продукции у одного из крупных поставщиков курицы. Товар шел к ним 7 дней! А поскольку директоров магазинов ругают за потери, они заказывали небольшие партии, чтобы поменьше списать и получить свои бонусы. Не удивительно, что продажи шли ни шатко ни валко. Чтобы исправить эту ситуацию, мы предложили поставщику следующую схему: мы делаем ему заказ на основании нашего прогноза спроса, он привозит его к нам на склад, а магазины ежедневно делают заказ с нашего стока. То есть мы взяли все риски на себя. В итоге за месяц по этому поставщику продажи выросли в 4 раза!
Развивая тему штрафов, хочу сказать, что для нас это не инструмент зарабатывания денег. Да, наверное, каждый из поставщиков может вспомнить случай, когда «злой» Х5 кого-то за провинности нахлобучил (ну, извините, бывает), но зарабатываем мы на другом — на том, что продаем помидоры и сосиски. И они должны быть свежие и вкусные. Но бывает, что поставщик не привозит какую-то товарную позицию, хотя она есть в матрице и в фейсинге на полке. Но по факту ее нет. Что делает покупатель, когда приходит несколько раз и не видит нужный товар? (А любой маркетинг, как мы знаем, бессилен против мужика со списком.) Он предъявляет претензии магазину и в конце концов перестает туда ходить. Не хотите штраф? Давайте совместно прогнозировать поставки и оптимизировать всю цепочку.
О том, как обеспечить четкие поставки товара во время акций, с учетом, что объемы закупок в этот период могут вырасти и в 5, и в 10 раз по сравнению с регулярными.
— Расскажу такую историю. Два года назад мы для поставок сезонного новогоднего ассортимента нашли старую фабрику елочных игрушек. Привезли в магазины их шарики и продали все подчистую за 3 дня. Даже продавцы во время выкладки брали эти шарики и бежали с ними на кассу. Так серьезно с акцией мы никогда не промахивались! Но план потому и называется планом, что он никогда на 100% не выполняется. Всегда есть отклонения в ту или иную сторону. С этим надо смириться. Но считать все равно нужно внимательно.
Бывает обратная ситуация. Когда поставщику нужно выполнить квартальный план (особенно под Новый год), он прибегает и говорит: «Слушай, ну сделай заказ — чего тебе стоит, всего пару фур». У нас даже были случаи, когда за это сотрудникам службы планирования предлагали деньги. Они брали. Но мы их тут же сдавали в службу безопасности со всей пролетарской откровенностью. В этой части у нас нулевая толерантность. Какой бы человек ни был заслуженный — сразу же пинок под зад с трудовой книжкой в одном месте. Мы такие вещи выжигаем каленым железом.
Если представители сети и поставщика согласовывают объем акции, не думая о клиенте, товар часто приходит в магазин и лежит там 2 года. Зато менеджеры получают свои бонусы и сидят довольные. Чтобы таких ситуаций было меньше, мы сейчас в компании создаем модель прогнозирования спроса промо. Детали не раскрою, но логика такая: когда наши коммерсанты определяют ассортимент под промо, они дают рекомендации по прогнозу, который попадает в логистику, где его корректируют под спрос. Так мы точнее будем в него попадать.
О рекомендациях по модернизации логистики в компании-ретейлере.
— Могу дать три совета. Первый — методика не имеет никакого значения. Абсолютно не важно, как вы считаете. В 2008 году я работал в компании «Юнимилк». Мы как раз входили в кризис, оптимизировали бюджет… Я волюнтаристски поставил цели по складской производительности. Мне позвонили все директора дивизионов и математически доказывали, что я считаю производительность неправильно. Я их внимательно выслушал и сказал, что считать будем так, как я сказал. Все пошли работать. А через полгода производительность выросла в 2 раза. Так что методика не важна, а важна динамика в этой методике. Если же вы в ходе наблюдений меняете логику подсчетов, получается манипуляция — подгонка под ответ.
Второй совет: чтобы что-то начать улучшать, это нужно начать мерить. Если у вас есть проблема и вы не знаете, как она выражена в цифрах, вы ее никогда не исправите. Причем в этой логике всегда срабатывает магия. Как только начинаете мерить какой-нибудь показатель и где-то его показываете — в коридоре на стенке, на правлении, на совещании, он сам собой улучшается. Вы еще план не придумали, просто привлекли к нему внимание — а он уже уверенно идет вверх.
И третье. Должна сформироваться привычка. То есть, если вы только 2 раза в год будете хвататься за голову из-за какой-то проблемы в работе, вы ее не исправите. Должны быть регулярные встречи, совещания, созвоны, где вы будете оценивать ситуацию в динамике. Когда привычку сформируете, сможете повысить эффективность в естественном ключе, и результат будет устойчивый.
Почему не нужно бояться аутсорсинга в логистике.
— Есть минимум две причины для привлечения аутсорсинга. Первая — финансовая: такое сотрудничество обычно дает экономию на масштабе. Вторая — чужая экспертиза. Конечно, все, что вы делаете лучше всех и эксклюзивно, — делайте сами. Это залог стабильности бизнеса. Но если есть люди, которые умеют что-то делать лучше вас, — привлеките их, научитесь их компетенциям, а потом делайте сами. Ничего зазорного в этом нет.
У айтишников есть шутка: если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. Это я к тому, что проблема обычно не в передаче логистики 3PL-провайдеру, а в том, что в голове у клиента и в его рабочих процессах царит бардак — он сам не знает, чего хочет получить. Партнерское взаимодействие обычно дисциплинирует обе стороны. У нас есть удачные случаи таких партнерств. С одной из 3PL-компаний мы совместно работаем уже 5 лет. Она с нашей помощью утилизирует свои недозагруженные складские мощности, а мы получаем экспертизу и сервис, да еще и дешевле, чем если бы все делали сами. За счет организации процессов и выравнивания планов мы неплохо двигаемся. Но тут как в «Алисе в Стране чудес»: если не знаешь, куда бежать, точно придешь не туда.
Как понять, что пора модернизировать и автоматизировать склад.
— Тут есть два вполне конкретных показателя. Первый — количество коробов, отгружаемых с 1 м2 склада в сутки. Если показатель больше 5 — это по мировым метрикам «хорошо», если больше 8 — «отлично», а больше 10 — «супер». Поэтому если у вас склад 10 тыс. м2 и вам директор хвастается, что отгружает 25 тыс. коробов в сутки, скорее всего, у вас проблемы. Второй показатель — общая производительность: количество коробов, отгружаемых в час (делят все короба на все часы, не только производственные). Более 60 — «хорошо», более 80 — «отлично», ну и более 100 — это «супер», но таких объектов на рынке очень мало.
Правда, эти расчеты актуальны в дистрибьюторских операциях ретейлеров. А в производстве, где склады автоматизированы, критерии несколько иные, хотя смысл примерно такой же.
В последнее время наметился тренд на сокращение размера поставки. Это проблема для логистов. Ведь разгрузить и обработать один куб монопалет в 70 раз легче, чем такой же куб разделенного груза. Возможен ли баланс в этом вопросе.
— По каждому сценарию надо считать, какая будет финальная доступность товара и какова общая стоимость всей цепочки поставок от завода до покупателя. Проблема в том, что обычно игроки нашего рынка смотрят только на свой кусочек цепочки поставок, упуская всю картину. Поясню на примере. В 2002 году я работал на пивокомбинате в Клину. У нас там был технический директор, француз, который считал, что нужно производить один сорт пива всю неделю без остановки, объясняя, что так мы снизим затраты на производство. А то, что покупатели ждут и другие сорта пива на этой неделе, он как-то упускал из виду. Так что на ситуацию нужно смотреть максимально полно, иначе ошибки неизбежны.
Что будет определять развитие логистики в ближайшие годы.
— Если говорить о внешних факторах, то, во-первых, это урбанизация. К 2025 году процент городского населения значительно вырастет, что неминуемо скажется на карте логистики и на структуре всех ее процессов. Второй фактор — онлайн и цифровизация. Здесь в приоритете доступность товаров для покупателей (и на сайте, и на полке магазина, и по заказу). Поэтому логистам придется бороться с «эффектом кнута» (мнимыми колебаниями спроса) и сокращать скорость исполнения заказов, используя все доступные инструменты.
Три показателя, по которым начальство оценивает работу топ-менежера.
— Могу сказать, что было в моей бонусной карте 4 года назад. Это стоимость логистики, своевременность доставки и уровень товарных запасов. Бонусы я получаю — спасибо моим старшим товарищам, да и денег я им своей работой экономлю немало. А в этом году мы всей компанией уходим от монофункциональных KPI к коллективным. В частности, у нас у всех есть такие KPI, как плотность продаж (эффективность нашего общего бизнеса), продажи like to like и индекс лояльности клиентов. Понятно, что своим подчиненным я их спускаю уже в более конкретном виде, но важно, что мы как команда теперь больше фокусируемся на клиенте.
Несколько лет назад директор по логистике одной из крупнейших компаний-ретейлеров на вопрос о постоянной миграции менеджеров в конкурирующую фирму ответил, что не видит в этом большой беды, поскольку при этом общий уровень IQ повышается в обеих компаниях. Возможно ли это?
— Возможно. Вообще, истории, когда за вождем на новое место переходит целая группа товарищей, меня всегда смущают. Это непрофессионально. Когда человек оценивает людей по принципу «свой — чужой», значит, объективные критерии оценки отходят на второй план. Конечно, я сам иногда вел за собой подчиненных. Но я делал это только в том случае, когда понимал, что не способен без них выполнить те задачи, которые передо мной стоят. Многих людей я вырастил с самого низа и повлиял на их судьбу. Но я считаю, что человека удерживать бесполезно, как в личной, так и в корпоративной жизни. Если он считает, что ему будет лучше в каком-то другом месте, пускай идет, растет и делает мир лучше. Сакральное преимущество нашей профессии в том, что мы действительно делаем что-то конкретное для людей и можем почувствовать плоды своих трудов напрямую.
Как понять, что пора уходить из компании.
— Умные люди говорят, что человек приходит в компанию, а уходит — от начальника. Да, наверное, это так. Любое собеседование на новом месте — это предварительные ласки, заигрывание и обещания. А потом выходишь на работу и понимаешь, что все не так, как говорили. Между тем мосты сожжены, а у тебя ипотека, двое детей и жена в декрете… Стоишь и думаешь — что ж я сделал! Единственный случай, когда это того стоит, — твое личное развитие и профессиональный рост. Это то важное, за что ты готов заплатить диким стрессом (а смена работы — огромный стресс) и отказом от привычного комфорта. Например, до Х5 я был операционным директором в алкогольной компании. У меня был огромный кабинет, открытое окно… А на новом месте я 8 месяцев сидел в комнатушке без окон с одним компьютером. Но я понимал, что на новой должности я вырасту и многому научусь. Это был для меня личный вызов. Поэтому к неурядицам я относился философски. А если приходите только на зарплату, машину, кабинет, красивую секретаршу (меня один раз пытались этим аргументом удерживать), это очень быстро закончится. Мотивация сойдет на нет, и встанет вопрос: что я, собственно, тут делаю? И самое страшное — не найти на него ответ.
