Маэстро органического роста

В последние пять лет компания показывает среднегодовой рост в 100%, но стратегия её развития предельно проста: естественное поступательное движение вперёд.

Компания «Белый Медведь» была основана в 1997 году, за год до первого системного кризиса в российской экономике, и за последующие годы вошла в число крупнейших в ЮФО производителей молока, сыра, цельномолочной продукции, творога и сырково-творожных изделий. Сейчас компания насчитывает несколько молочных предприятий в разных регионах России, ориентированных на прямые поставки от ведущих крестьянско-фермерских хозяйств. Площадь комплекса холодильных и морозильных складов «Белого Медведя» достигает 25 тысяч кв. м, а автопарк состоит из 60 автомобилей общей грузоподъёмностью в 250 тонн. Компания сотрудничает с крупнейшими торговыми продовольственными сетями, однако считает необходимым развивать и собственную розницу, которая уже насчитывает несколько десятков точек.

По динамике роста выручки «Белый Медведь» — это классическая «газель». Однако, как это часто бывает с быстрорастущими компаниями, внутри предприятия высокие темпы развития не воспринимают как нечто уникальное — просто так получилось. Учредитель компании Артур Наноян придерживается мнения, что предприятие может стабильно развиваться, только внимательно изучая риски и рассчитывая собственные силы; иными словами, ставка делается главным образом на органический рост. О рыночной стратегии «Белого Медведя» «Эксперту ЮГ» рассказал директор по маркетингу и продажам компании Денис Афанасьев.

— Никакого резкого рывка не было, было просто планомерное поступательное движение. И перед 2009 годом были и 2008-й, и 2007-й, и 1996-й, просто это надо видеть. Конечно, не всегда всё сладко было. Все эти кризисы — 1998 года, 2008 года — на нас сказывались, ведь мы не просто производители — для нас ещё потребители важны. Если потребители не могут себе позволить купить нашу продукцию, для чего мы будем её производить? Чтобы выкинуть это всё? И у нас были просадки, серьёзные просадки.

— Я говорю о том, что результаты 2009 года — это нижняя планка, в 2006 году она была выше, чем в 2009-м. Да, мы просели очень сильно, но если посмотреть на последние пять лет, то всё действительно красиво выглядит. Окажется, что есть падение и есть взлёт — такая «птичка» получилась. Мы тогда собрались в кучу в экстренном плане, напряжённо, в авральной системе работали.

— Да, было и такое. Но я не хочу никого критиковать, тех ребят, которых мне искренне жаль. Не всегда всё получается — может быть, потому, что они торопятся, надеются на более благоприятные условия. Так что надо быть иногда и пессимистичным оптимистом, видеть, что порой бывает и плохо. Набрать кредитов, к примеру, завоевать рейтинг — пусть, это хорошо. Но не надо сломя голову хапать деньги, когда их тебе дают, а надо думать, как их придётся отдавать. Что будет, если события повернутся немножко по-другому, а не так, как в твоём бизнес-плане? В жизни бывает всё что угодно. Начиная от просто неумения руководить и заканчивая не зависящими от тебя обстоятельствами. Например, от меня зависело, что Янукович натворит вот такое? Не надо в розовых очках ходить по жизни. Нужно строить реальные планы, и всё, что сверх них получится, считать сюрпризом, подарком судьбы.

— 20 лет мы работаем в этом бизнесе, поэтому есть какой-то опыт, не сегодня мы это начали. Анализируем и смотрим, что мы можем, а чего не можем. Основной источник финансирования на данный момент — это кредитование. И спасибо государству, что оно придумало субсидирование переработчиков. С министерством сельского хозяйства области мы контактируем и подотчётны ему в этом плане. Это общение очень продуктивно, и у нас очень добрые отношения. Они занимаются контролем нашей деятельности для субсидирования, отчёты по переработке полностью сдаются в минсельхоз, на основе этих отчётов мы получаем субсидии. На сегодняшний день субсидируется производство сыров и масел, но мы производим и молоко. Мы прошли свой путь, тяжёлый путь без всякой помощи, а теперь попали под субсидирование — значит, повезло.

— Когда мы начали заниматься молочной продукцией, о брендинге никто не думал. Мы налаживали производство в условиях развала экономики страны, обеспечивали надёжные хозяйственные связи, работали над качеством продукции. Мы завоёвывали рынок. И только к концу 2000-х годов задумались о том, что в современных условиях нельзя эффективно развивать свой бизнес без бренда, тем более на рынке потребительских товаров. Нам удалось решить эту задачу юридически, сейчас мы активно работаем собственно над брендингом, и об этом все скоро узнают. Даже в брендинге мы прошли естественный путь — и это наше отличие от транснациональных гигантов. Они сначала создают некий искусственный миф, который можно выгодно продать, а уже потом под него создаётся не менее искусственный продукт, являющийся продолжением этого мифа. Мы — не искусственная торговая марка, а натуральный бренд, который сам себя создал.

— Мы уже признаны региональным брендом, хотя на федеральный не тянем, потому что для этого нужно представляться в большинстве регионов. У нас сейчас нет ни технической, ни финансовой, ни кадровой возможности располагать производства во всех регионах, потому что мы делаем натуральный продукт. Но мы входим в тройку узнаваемых продуктов Ростовской области.

— Бренд нам нужен, чтобы не терять потребителя. Только из-за этого мы начали думать о дизайне, о лейбле и постепенно их развивали. Потом был промоушн на уровне торговых сетей, одно время проводили большие акции. Но чтобы иметь бренд уровня Danone, нужны очень большие деньги. Допустим, я найду эти деньги, но затем, чтобы бренд работал на меня, нужно выставить огромное количество товара. Поэтому тут всё сопряжено — у меня нет такой массы товара, нет таких мощностей. И если нас в Ростове уже неплохо знают, а мы бы хотели, чтобы знали ещё лучше, то, естественно, мы здесь и работаем в этом направлении. Тем более что здесь у нас порядка 40 торговых точек, то есть своя торговая сеть.

— Это, по сути, отдельный вид деятельности. В определённый момент, несколько лет назад, торговые сети начали ставить такие условия, которые для нас стали просто неприемлемы. Какие-то бонусы… И мы решили поставить под каждым супермаркетом по ларьку. Ведь я им отдаю за рубль, а они продают за два, так что отношения с торговыми сетями остаются напряжёнными.

— В этом году мы планируем увеличить сеть в Ростове на 20 процентов. Нам не нужно быстрое расширение — мы должны быть уверены в рентабельности открывающихся точек. 40 мест в Ростове — это уже немало, так что будем развиваться и в области. При этом мы торгуем только нашими товарами и товарами от поставщиков, официальными дистрибьюторами которых мы являемся. Например, мы не производим йогурты, но наш торговый дом распространяет йогурты компании, с которой мы сотрудничаем.

— Одним из перспективных направлений развития мы считаем сотрудничество с местными компаниями — как работающими в других товарных категориях, так и формально являющимися нашими конкурентами. Залог успеха — в объединении, в поиске взаимовыгодных точек соприкосновения. Поэтому мы договорились с компанией «Тавр», лидером юга России в производстве мясных изделий, и сейчас в её мясных лавках созданы молочные отделы «Белый Медведь», где мы в рамках концепции этой сети также предлагаем ежедневные поставки натуральной молочной продукции. С другой донской компанией, тоже одним из лидеров молочного рынка юга России, группой «Алл», мы давно сотрудничаем в развитии региональных продаж. На выставке «Продэкспо» мы делали совместный стенд крупнейших ростовских молочников «Сделано на Дону».

— У «монстров» тоже есть минусы. Это, например, закостенелая система управления — там, где мы можем быстро среагировать, они не успевают. Плюс качество. Вот, скажем, на Западе нет глазированных сырков, и после того, как они вошли на наш рынок со своими традиционными продуктами, одна компания решила делать сырки, в очень симпатичной упаковке, достойного качества. Они делали их год или два, а потом свернули производство. Видимо, при одном и том же качестве они всё же не смогли конкурировать с нашей маркой при нашей ценовой политике. В этом сегменте мы выиграли конкурентную борьбу, хотя в других с ними сложно воевать. Но мы и там боремся.

— Качество. И, слава богу, наш потребитель, наше население становятся всё более грамотными, начинают понимать, что российский продукт — натуральный. Советское молоко раньше продавалось в бутылках и через день-два прокисало, потому что было настоящим. Сейчас технологии позволяют производить натуральное молоко с более длительным сроком хранения — до семи дней. Реальный продукт, который сохраняет свои полезные качества, проходит пастеризацию, упаковывается в современные упаковочные материалы. Это увеличивает срок хранения, но ненамного, и потребитель умнеет, он понимает, что к чему, какое молоко настоящее. То, что дорого, не всегда хорошо, и люди уже не хотят переплачивать за бренд. Молочное производство — всегда местное, свежая продукция может производиться только на месте. Есть технологии, которые могут обеспечить очень длительный срок хранения, но это сильно сказывается на полезных свойствах.

— Наше предприятие состоит из нескольких подразделений, и каждое из них требует внимания. Постоянно возникают ситуации, когда одно из них начинает отставать и тормозить остальные. За счёт постоянного контроля и управления мы способствуем развитию компании, но на сегодняшний день главная проблема — это молоко, и мы её решаем с трудом. Ставить более мощное оборудование, не имея сырьевой базы, — это напрасно потраченные деньги, мы не сможем получить вдвое больше молока через год. Так что идёт борьба за поставщиков, и здесь нам действительно сложно объяснять, что мы лучше, чем международные компании. В этой сфере им легче выигрывать как раз за счёт узнаваемости, финансовых возможностей.

— С большим трудом. Начиная с грузчиков и кончая технологами, это постоянная проблема. У нас нехватка кадров по всем отраслям, особенно квалифицированных сотрудников. Даже менеджеры, которые получают образование, диплом, не имеют никакого представления о работе. Часто менеджер — это просто красивое слово. К тому же нам нужны технологи, реальные кадры, поэтому технологи у нас выращены на месте. Главный технолог берёт «сырых» специалистов после института, и в результате из некоторого количества этих людей остаётся только один. Человеку должна нравиться работа, мы должны быть удовлетворены его работой, и при этом он должен быть мотивирован. Да, институт — это база и теория. Но на основе этой необходимой базы нужна практика, а ею далеко не все могут овладеть, тем более в нашей сфере — молоко ведь надо чувствовать.

— На сегодняшний день главное достижение компании — это коллектив, который, по моему мнению, может спокойно смотреть в будущее. Всё остальное — производные факторы. Когда-то я, может быть, назвал бы самым значимым достижением создание бренда, но самое трудное, что нужно было сделать, это коллектив. У нас по прошествии многих лет сформировался костяк профессионалов, и я в них уверен. Многие проблемы за счёт этого решены, и сегодня есть уверенность в том, что завтра можно брать ещё людей.

—У нас пока нет ни коров, ни полей, ведь это очень серьёзная работа. Производство молока — это совершенно особое направление. Мы пока к этому не готовы, к тому же заниматься этим очень дорого. Чтобы иметь хорошее товарное производство молока, нужно большое хозяйство, нужен серьёзный кадровый состав: зоотехники, ветеринары, организаторы, операторы машинного доения. Я уж не говорю о нюансах, с которыми и профессионалы не всегда справляются. Без хороших знаний нельзя лезть в незнакомое дело.

— Контроль качества и так у нас ведётся — плохое молоко мы просто не покупаем. Мы сейчас сотрудничаем со многими по Дону и Кубани, начиная от частных дворов и кончая крупными агрофирмами, и если производитель будет «баловаться», то у нас есть лаборатория, мы всё проверим, и он лишится нас как партнёра.

— У нас есть такая должность, как заготовители. Они ездят по дворам, собирают вёдрами это молоко и… в общем, это работа кропотливая, сложная работа — ну, наша страна уникальна в этом смысле. Если я в большом хозяйстве за рубль буду покупать молоко, то у частника я за 50 копеек смогу купить. С другой стороны, появляются очень большие накладные расходы — покупать вёдрами, потом каждое ведро проверять и делать анализ. Если собрал человек 500 литров молока со всей деревни и одна паршивая овца что-нибудь там разбавила — всё пропадёт к чертовой матери. А люди говорят, что вот вы закупаете по дешёвке. Хотя это молоко на выходе со всеми этими расходами оказывается дороже, чем у молоководства машину залить, потому что есть там контроль, и у нас контроль.

— Мечты? Мечты, конечно, есть. Закрыть этот цикл полностью. Фактически у нас одно звено осталось — производство молока. Но для этого нужны серьёзные усилия, в первую очередь финансовые. Один раз мы пытались это сделать, когда у нас в стране было много денег, до недавнего кризиса. Было объявлено пять нацпроектов, один из них — в сельском хозяйстве. Для этих нацпроектов была выработана схема, как это всё станет выглядеть, и она была более или менее приемлема. Там мы кредитовались на семь лет, но столкнулись с одной маленькой запятой, которая нас остановила, и слава богу. Это ведь был 2007 год. А в будущем, конечно, хотелось бы иметь хорошее хозяйство. Это можно сделать, только скооперировавшись с реальным производителем, поскольку уже будет опыт работы, и мы сможем видеть, что даст совместное партнёрство. Но пока таких партнёров нет. Поэтому мы сейчас стали строить складское помещение. Это и есть ближайшая перспектива.