Как санкции отразились на работе компании Danone
Томаш, расскажите, как вы возглавили Danone на Северо–Западе?
— Я начал свою профессиональную карьеру в компании P&G в Чехии. В 2007 году я получил предложение от компании Danone работать в Саудовской Аравии. Я отвечал за маркетинг компании Danone в странах Ближнего Востока 4 года. Ну и в середине 2011 года компания предложила мне работу в России.
Это произошло через несколько месяцев после объединения с компанией "Юнимилк", и мне было интересно. Обычно слияние — когда большая компания покупает маленькую. Здесь получилось наоборот — Danone в России был в несколько раз меньше, чем "Юнимилк". Поэтому подходы, которые работали в компании Danone, было невозможно использовать. Нужно было что–то новое.
После 9 месяцев работы в Москве начальник предложил мне поработать на Северо–Западе. Почему Северо–Запад? После слияния компаний руководство решило запустить новый подход к управлению бизнесом, и пилотный проект был как раз на Северо–Западе.
С чем вы столкнулись в Петербурге?
— В целом это оказался классический пример двух разных корпоративных культур. "Юнимилк" — компания, которой управляли сверху. Руководство принимало решения, и задачей всех подчиненных было реализовать эти решения. Danone так не работает. Здесь каждый сотрудник должен принимать решения в зоне своей ответственности: обозначить проблемы и предложить возможности, конкретные решения. Понятно, что в условиях Петербурга эта стратегия не заработала. В Москве руководство решило внедрить эти системы, руководство Cеверо–Западного дивизиона, а это были люди прежде всего из экс–"Юнимилка", это не принимало, зная, что невозможно все сделать сразу. Бизнес начал очень резко падать.
Вы возглавили убыточное подразделение?
— Когда я сюда приехал в сентябре 2012 года, у нас было падение больше 20%. До сих пор помню свою первую неделю, когда я приехал и увидел управляющую команду. Понятно, что негативные результаты влияют на настроение, на атмосферу. Я общался с ними и думал: "Зачем я согласился на эту работу?! У меня была такая яркая карьера в отделе маркетинга в Москве — самый большой бюджет в Danone по всему миру, и я, дурак, принял эту работу!" Но почти сразу, на третий–четвертый день, я понял, что моя задача очень простая — построить такие условия, чтобы команда генерировала положительную энергию. Ну и после того как команда генерирует идею, обозначить три–четыре основных направления, на чем сфокусировать бизнес. На основе этого мы разработали первый план.
Переезд компании входил в этот план?
— Да, когда я сюда приехал, мы работали на четырех разных площадках. Представьте себе: логистика на юге города, производство на севере, отдел продаж на улице Савушкина. Это не работало. Поэтому с самого начала мы искали новый офис для 200 сотрудников. Я хотел, чтобы он был на одном этаже, потому что каждый этаж — это граница. Я помню, в Канаде, где нас было 800 человек на 18–этажное здание, я знал сотрудников только на своем этаже. Нам удалось найти офис, и в марте 2013 года мы сюда переехали. По бизнес–программе, которую мы запустили, нам удалось изменить негативный тренд, и на 2013 год компания поставила для нашего дивизиона цель однозначного роста, но мы здесь, в команде, поставили для себя амбициозную цель двузначного роста. И ее удалось достичь в 2013 году. На 2014 год мы поставили цель ускорить этот рост, и опять мы это выполнили.
В 2014 году ваш дивизион снова рос в двузначном выражении?
— Здесь речь идет о выручке в деньгах. В рублях да, нам удалось, но объем снижается. Во второй половине 2013 года мы столкнулись со сложным моментом, который продолжился в 2014 году — рост цен на сырье, на молоко. А сырье — это больше 40% от наших общих расходов. В 2013 году рост был около 30% здесь, на Северо–Западе, и в 2014–м — больше 20%. И компенсировать этот рост цен внутри компании, экономить очень тяжело. Поэтому мы были вынуждены повышать цену, и в результате этого мы потеряли объем.
Ваша доля на рынке увеличилась?
— Компания Danone — лидер на Северо–Западе, наша доля рынка больше 20% и увеличивается. Самый быстрый рост в стратегических для нас категориях: современные молочные продукты, ложковые йогурты, питьевые, творожки и прочее. Также хороший тренд в традиционных молочных продуктах: сметана, творог, сливки. Не такие хорошие результаты прежде всего в кефирной категории, ну а по молоку стабильная ситуация.
Запрет на импорт продукции "Валио" позитивно повлиял на вас?
— Это геополитический вопрос. Я всю жизнь занимался спортом и до 18 лет был уверен, что буду профессионально играть в волейбол. Я люблю соревноваться. С компанией "Валио" у нас было интересное соревнование, это хороший конкурент.
Влияние санкций на наш бизнес — сложный вопрос. Да, в каких–то категориях нам это помогло, мы видим рост и частично объясняем его санкциями. Но, с другой стороны, более 60% сливок "Петмол" закупал в Прибалтике. В России этих сливок не было. Все переключились на Белоруссию, но и цена сливок выросла. "Петмол" — один из ключевых производителей сливок для всей страны. Мы зафиксировали увеличение цены. Поэтому да, с продажами это помогло, но наши расходы увеличились.
Другие заводы Danone, например, закупали фрукты, добавки в Евросоюзе. Центральный отдел закупок был вынужден найти других поставщиков. Был сложный период сразу после введения санкций, но сейчас мы более–менее нашли замену. Чтобы сохранить высокое качество, мы были вынуждены пойти на повышение цен.
В целом потребление молока в Петербурге, России растет?
— Вопрос, с чем сравнивать. Если посмотреть динамику роста за последнее время, то да, однозначный рост, но если посмотреть на потребление на душу населения, то оно намного ниже, чем советуют эксперты и врачи. Наша программа развития нацелена на увеличение потребления готовых продуктов. Поэтому мы участвуем в программе "три молочных продукта в день", разработанной совместно с Союзмолоком, в которой также задействованы наши конкуренты.
Рост цен на молочную продукцию мешает росту потребления?
— Мы понимаем, что ситуация для покупателей становится сложной, и в феврале запустили новые йогурты под маркой Danone, которые в магазине продаются за 11–12 рублей. Я бы назвал это доступным сегментом, потому что сегмент низких цен — это не Danone. Для нас всегда важно качество. Мы знаем, что у нас никогда не будет самых дешевых продуктов. Но мы хотим, чтобы у нас во всех категориях был доступный и качественный продукт. Один из вариантов — запуск отдельного бренда для такой линейки. Ситуация негативная, и реагировать надо быстро, надеюсь, за полгода мы успеем. Эту программу рассматриваем во всех дивизионах.
