EBITDA в молочном деле

А.В. Иванов,
генеральный директор ООО "ТехБиоКорм"

 EBITDA (сокр. отангл. EarningsbeforeInterest, Taxes, DepreciationandAmortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений.

Первое и основное для любого бизнеса — это извлечение прибыли. Прибыль — один из важнейших показателей финансовых результатов хозяйственной деятельности организаций и предпринимателей, который определяет возможности и направления развития компании/предприятия. Прибыль обеспечивает положительный финансовый результат, выраженный в денежной форме экономический итог хозяйственной деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений, прирост или уменьшение стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе ее предпринимательской деятельности за отчетный период. В бухгалтерском учете финансовый результат определяют путем подсчета и балансирования всех прибылей и убытков за отчетный период.

Различают:
— бухгалтерская прибыль — разница между ценой реализации (доходами от продажи) и бухгалтерскими издержками;
— экономическая прибыль — учитывает дополнительные издержки, такие как некомпенсированные собственные издержки, не учтенные в себестоимости, в том числе «упущенная выгода», дополнительные премиальные работникам.

После краткого изложения сухих определений для живого представления понятия «прибыль» трудно оставить без внимания классиков экономической теории: «Капитал избегает шума и брани и отличается боязливой натурой. Это правда, но это еще не вся правда. Капитал боится отсутствия прибыли или слишком маленькой прибыли, как природа боится пустоты. Но раз имеется в наличии достаточная прибыль, капитал становится смелым. Обеспечьте 10 процентов, и капитал согласен на всякое применение, при 20 процентах он становится оживленным, при 50 процентах положительно готов сломать себе голову, при 100 процентах он попирает все человеческие законы, при 300 процентах нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы. Если шум и брань приносят прибыль, капитал станет способствовать тому и другому. Доказательство: контрабанда и торговля рабами». (К. Маркс и Ф. Энгельс. Сочинения. Изд. 2-е. Т. 23, с. 770. гл. 24, примечаниевконцеп. 6. Москва, 1960; T. J. Dunning «Trade’s Unions and Strikes». London, 1860, стр. 35, 36, цит. по К. Маркс «Капитал»).

С таким утверждением трудно спорить, не правда ли? Однако в этой статье, и в дальнейшем цикле публикаций, мы не спорим с классиками, а ставим своей целью раскрытие прикладных вопросов ведения современного животноводства как эффективного бизнеса.

Опираясь на мораль, философия и практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также улучшение всех аспектов жизни общества — есть суть и источник стабильного извлечения прибыли. О такой практике в молочном животноводстве мы подготовили этот материал.

Итак, извлечение прибыли в современных экономических реалиях, если вы не работорговец, а цивилизованный хозяйственник, не позволяет упускать любую мелочь в производстве. И на протяжении последних двух десятилетий амплитуда финансовых сальто-мортале отечественного рынка молочного сырья сжалась настолько, что малые погрешности прошлого лавинообразно вырастают в неподъемное бремя настоящего.

Мы говорим о низком качестве молочного сырья, о дефиците навыков управления качеством, хаотичном метании среднего и высшего звена управленцев в принятии взвешенных стратегических решений, устремленных на производство высококачественного молока с доходностью для долговременного развития и стабильного роста.

Цель деятельности, направленной на всеобъемлющее повышение качества — процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления «цепной реакции».

Для улучшения качества предлагается совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Деминга–Шухарта (планирование — исполнение — проверка — управляющее воздействие). При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на «научном подходе» и «человеческом факторе». Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого в свою очередь разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов.

Вторым столпом системы повышения качества служит человеческий фактор, который следует рассматривать как решающий в борьбе за качество. Ещё одна характерная черта нового стиля управления — перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя. Один из ведущих специалистов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей.

Эдвард Деминг в своей в книге «Выход из кризиса» дал описание «смертельных болезней», от которых предприятию нужно излечиться, и описание «препятствий», которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить источник извлечения прибыли, обеспечивать высокое качество продукции и конкурентоспособность.

Основной идеей Деминга было предложение внедрить ряд принципов, сформировавших в дальнейшем систему всеобщего менеджмента качества. Деминг выделил 14 основных принципов, позволяющих предприятию добиться успеха:

Добивайтесь постоянной цели — непрерывного улучшения продукции и услуг. Держите перед глазами долгосрочную цель, не гонитесь за прибылью, чтобы добиться конкурентоспособности и расширения производства. Основной смысл этого принципа заключается в том, что работа каждого состоит не только в том, чтобы «делать ее правильно», но и в том, чтобы делать ее лучше.

Примите новую философию (культуру), соответствующую новой экономической эре. Этот принцип означает разрушение многочисленных барьеров на пути улучшений. К таким барьерам обычно относят:
— нежелание меняться;
— страх перед неудачей;
— страх перед неизвестностью («Что станет со мной после изменений?»);
— измерение производительности вместо помощи по ее улучшению;
— финансистов, которые просто срезают затраты вместо того, чтобы помочь осуществить те изменения, которые необходимы;
— существующую систему вознаграждения.

Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества. Стремитесь к тому, чтобы качество закладывалось в продукцию, начиная с разработки и проектирования, и требуйте этого от ваших поставщиков. Помните, что контролеры тоже могут ошибаться. Покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам. Выстраивайте партнерские отношения с вашими поставщиками.
Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания.
Постоянно выискивайте проблемы и решайте их. Помните, что постоянная работа над системой (проектирование, анализ входных материалов, улучшение оборудования, оперативное управление, обучение) — это и есть основная работа менеджмента.

Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая управленцев, в т.ч. высшего звена.

Учредите лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Лидер должен понимать, что система состоит из людей, а не только из машин, процессов и организационных схем. Работа лидера — помогать людям.

Изгоняйте страх у подчиненных. Исключите взаимоотношения руководителей и рядовых сотрудников, основанные на страхе подчиненных. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией. Помните: там, где появляется страх, там обязательно получается искаженная или ложная информация о состоянии дел. (Не правда ли, это положение несколько расходится с подходом «Я начальник, ты — дурак» и репрессивным менеджментом, который господствует во многих российских компаниях, пока еще довольно успешных.)

Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Сотрудники из разных отделов компании, таких как исследования, конструирование, продажи, управление и производство, должны работать в командах, чтобы решать проблемы, возникающие в процессе деятельности компании.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов к сотрудникам, требующих от них снижения уровня дефектности и повышения уровня производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призывы часто воспринимаются враждебно, так как большинство причин, вызывающих проблемы с качеством и низкой производительностью, связаны с системой, и их исправление лежит за пределами возможностей рядовых сотрудников, это дело менеджеров.
Исключите произвольные количественные цели для работников и менеджеров.

Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой. Необходимо сместить ответственность менеджеров с достижения только количественных показателей качества. (Данным принципом Деминг призывал отказаться от ежегодных рейтингов, оценки вкладов и прочих систем аттестации персонала.)
Поощряйте различные программы образования и самосовершенствования. Помните: знания — источник повышения конкурентоспособности. Единственное, что не могут скопировать ваши конкуренты — это знания в голове ваших сотрудников.

Вовлекайте весь персонал в работу по преобразованию компании. Ясно определите приверженность высшего руководства постоянному повышению качества и производительности. При этом одного декларирования приверженности высшего менеджмента недостаточно — ему необходимо знать, что надо делать на этом пути.

Поддержки мало — необходимы действия. В связи с этим принципом необходимо отметить, что одна из важнейших задач менеджмента — управлять требуемыми переменами и вовлекать в перемены всех.
Эти 14 основных принципов легли в основу модели управления, которая позволила японским производителям выйти в мировые лидеры в области качества поставляемых им продукции и услуг. Некоторые из них разительно отличаются от принципов, которые внедряются крупными российскими компаниями и ранее применялись на Западе.

Нетрудно заметить, что эти принципы во многом схожи с принципами стандартов ISO, сертификацией по которым выпускают высококачественные продукты и современные эффективные российские предприятия. Без применения современных стандартов качества конкурентоспособность любых предприятий стремится к нулю. Сегодня на рынке есть предприятия, которые заботятся о качестве товара «спустя рукава» и нацеливаются на получение максимальной прибыли.

ТехБиоКорм — совершенно иная компания. Мы стремимся создавать такие продукты, которые обеспечивают максимальный финансовый результат, совершенствовать их — наша повседневная задача. Наши продукты в рамках Основной Технологии Кормления обеспечивают повышение продуктивности и улучшение ее качества, повышают продуктивное долголетие животных и их эффективное использование. Мы сильны своими единомышленниками. Мы ищем их и создаем условия для долговременного партнерства.

Наша работа началась в разгар кризиса, и если бы мы не освоили новую концепцию, то сегодня не было бы этой статьи.

E-mail: techbiokorm@yandex.ru


На правах рекламы