34 литра – не предел! Интервью с заместителем генерального директора СХП «Вощажниково» Олегом Долинным.

DN: Расскажите, пожалуйста, как Вы начали работать в хозяйстве.

ОД: В сельское хозяйство я попал сразу после армии. Мой бывший сослуживец сейчас работает здесь генеральным директором - сначала он у меня служил, теперь я у него работаю.

Переключиться с воинской службы на сельское хозяйство было достаточно сложно – это совершенно другой вид деятельности. С другой стороны, в вооруженных силах я тоже был руководителем, а основные принципы руководства везде одинаковые, так что начать было даже проще. Не исключаю, что в том числе благодаря соблюдению этих принципов нам удалось достичь наших результатов.

DN: То есть менеджмент хозяйства построен благодаря вооруженным силам?

ОД: Поначалу мы в шутку называли наше предприятие "военно-милицейский колхоз", потому что большая часть руководства когда-то была связана со службой в силовых министерствах и ведомствах.

Эта организационная составляющая сыграла свою роль, особенно на начальном этапе. Мне кажется, что в стране есть такая особенность: все знают, как делать, но никто так не делает. Технологию мы не изобретали, а взяли американо-канадский способ ведения молочного животноводства. Кто-то говорит, что эта система содержания еще советская, существовавшая в 80-х годах. Но у нас все как всегда: мы что-то изобретаем, потом это кто-то развивает и пользуется. Взять те же самые сапоги – исконно русские, а выпускают их в Италии. Так и здесь. Потому я не готов сказать, чья это система, но мы взяли ее развитую у американцев. Понятно, что мы не можем в чистом виде американскую систему использовать. У них дешевые нетели, они их по максимуму выбраковывают. Мы себе этого не можем позволить, поэтому зачастую пытаемся «сварить кашу из топора». Но на самом деле понимание есть, что простая теоретическая экономия ни к чему не приводит.

DN: В какой момент Вы присоединились к команде «Вощажниково»?

ОД: В 2010 году. На тот момент была только подобрана инвестиционная площадка и подготовлен бизнес-план проекта. А вообще проект задумывался с 2008 года. Генеральный директор потихоньку начал им заниматься, ездил по стране, подбирал инвестиционную площадку, потом началась разработка бизнес-плана, выбор финансовой модели. И в 2010 году я присоединился к команде.

Если рассматривать историю «Вощажниково», само хозяйство известно с XVIII века. Данные земли позднее стали вотчинами, пожалованными роду Шереметевых за победу в Полтавской битве. Новейшую историю хозяйства мы отсчитываем с 14 августа 2010 года, когда было принято решение кредитного комитета Внешэкономбанка по софинансированию нашего проекта. Мы провели торжественную закладку первого камня и с этой даты ведем отсчет. Как всегда в России, в зиму мы начали строить. Тем не менее, ровно через год от закладки первого камня, то есть месяцев через 7-8 от начала строительства, мы завезли первый скот.



DN: То есть этот проект был «greenfield», в чистом поле?

ОД: Да, все строилось в чистом поле. Проект реализовывался с нуля и включает в себя полный цикл производства. В августе 2011 года мы завезли скот, причем не в чистое поле, а в подготовленные, оборудованные помещения, здесь практически уже полностью были готовы здания и сооружения, которые должны были понадобиться еще очень нескоро.

DN: Какое поголовье было первоначально?

ОД: На подготовительной фазе инвестиционного проекта мы очень много изучали эти вещи, чтобы избежать ошибок в практической реализации, где каждая ошибка – это немалые деньги. Поэтому очень тщательно разбирались со строительной частью, с системой навозоудаления, доения, выбирали наиболее оптимальные решения.

То же самое по скоту. Мы первоначально планировали завозить по 300 голов в месяц, чтобы потом было легче регулировать планомерность отелов. Реализовать этот план не получилось, потому что начали частично завозить скот из Голландии до Нового года, а в январе ввели запрет на ввоз скота из Европы, осталась только Дания. Соответственно, контракты пришлось разрывать, заключать новые, на что ушло 4-5 месяцев.

Стоимость и условия транспортировки из Голландии и из Дании очень отличаются. Соответственно, из бюджета выбились: завезли скота меньше, чем планировали. На второй комплекс мы весь скот завозили из Дании. Но там опять были нововведения из-за болезни Шмалленберга, также дополнительные требования надзорных ведомств появились. Мы приостанавливали поставку, потому что надо было все эти вещи согласовать. По бизнес-плану производственные мощности нового комплекса составляли 50 тонн молока в сутки. Расчет был сделан, исходя из 2400 дойных коров. По факту у нас в среднем на комплексе по 2000 голов, причем на одном комплексе сейчас доим 65 тонн молока. Сейчас мы ежедневно сдаем практически 120 тонн молока, причем только высшего сорта.

DN: Кормление – важная часть любого молочного производства. Если посмотреть историю «Вощажниково», с чего Вы начинали в кормовых решениях, к чему пришли и за счет чего?

ОД: Для начала мы взяли классический рацион для голштинов, но оказалось, что премиксная часть и сам рацион – самое сложное для нас, так как постоянно надо проводить анализы, чтобы понять, чего не хватает в рационе. Что касается комбикорма, его заказывали на ближайших комбикормовых заводах, по нашему рецепту. Но были проблемы с надоями и сохранностью стада. Поэтому мы вынуждены были поставить комбикормовые заводики, где мы сами делали комбикорма по своим рецептам.

Что касается премиксной части – поначалу тоже, мы брали стандартные премиксы, потом перешли к их персональному планированию. Связались с солидными фирмами, которые этим занимаются. Пошло очень тонкое планирование кормления, потому что кормление – это 80-90% себестоимости молока. В настоящее время мы на обоих комплексах работаем с компанией «Мустанг Технологии Кормления». Что касается премиксной части, мы не заключаем договоров просто на поставку. Если просто закупать кормовые добавки и премиксы, то все равно скатишься к тому, что возьмешь что-то подешевле. На самом деле производители премиксов понимают, что у них есть какие-то фишки, секреты и они лучше знают свой состав премиксов и добавок и знают, как это работает, чтобы был результат. Поэтому тут мы создаем ситуацию, взаимовыгодную для всех. Они знают, что действительно работает, мы работаем на результат по надоям, выбытию, анализируем и контролируем нашу себестоимость молока. Они предлагают рацион, причем премиксная часть может быть в 3 раза дороже аналогов, который берет соседний колхоз. Но я сравниваю стоимость корма в килограмме молока. Если эта составляющая поддерживается или снижается, то пусть этот премикс сколько угодно стоит. Нам нужен экономически положительный результат.



DN: Как Вы вышли на компанию «Мустанг Технологии Кормления»?

ОД: Критерий был, чтобы компания поставляла всю технологию кормления и полностью брала на себя технологическое сопровождение.

Сначала мы на всех посмотрели, со всеми побеседовали. Затем провели своего рода тендер. На теоретическом уровне составляли рационы и планировали, сколько это будет стоить. И та компания, которая этот тендер выигрывает, получает один из комплексов в 2000 голов для поставки полного спектра премиксов и кормовых добавок. Дальше идет этап практической работы. Если теория подтверждается, мы продолжаем работать. В ходе работы соответственно некоторые вещи регулируем. Премиксы – это только часть комбикорма, а мы отслеживаем всю стоимость комбикорма в молоке. А так как затраты на не премиксную часть большие, мы уже и с компанией-поставщиком также анализируем рацион и при необходимости его меняем.

DN: Если рассматривать привлеченных экспертов, насколько Вы считаете это эффективным?

ОД: На самом деле поставщиков премиксов сейчас просто миллион. Начиная от перекупщиков, следующий уровень – это производители, которые просто продают. И третий уровень – это те, кто уже производит и еще обеспечивает технологическое сопровождение. Понятно, что это тоже деньги, надо содержать штат экспертов. И на этапе отбора мы всегда спрашиваем: «С кем вы работаете?» Это тоже показатель.

И мы работаем с третьей категорией, у которой и производство свое, и сопровождение.

Что-то похожее реализуем и в воспроизводстве. Заключаем договор с компанией на поставку семени, и в комплекте еще идут некоторые консультационные услуги.

Поэтому на первом комплексе мы сначала с другой фирмой работали, потом нам пришлось ее поменять - возник "пожар", связанный с вынужденным выбытием. Нам пришлось достаточно быстро проводить новый тендер на первый комплекс. Так как компания «Мустанг Технологии Кормления» уже 3 года работала со вторым комплексом и там не было проблем, были выше надои и гораздо лучше ситуация с выбытием, то и в результате тендера опять победил «Мустанг». С учетом того, что у они нас на втором комплексе работали, переключаться было проще. Так получилось, что мы сейчас на обоих комплексах работаем с «Мустангом».

DN: Как проходит это сотрудничество?

ОД: По срокам периодичности прибытия специалистов «Мустанга» я никаких требований не выдвигаю – уже как-то само сложилось, что они раз в месяц приезжают без всяких запросов. Причем мы еще в самом начале договорились, что они смотрят не только кормление, потому что от кормления зависит все, они проходят по ферме, на дойку заходят, и свежим взглядом со стороны делают отчет по недочетам и присылают данную информацию, после чего мы сразу делаем корректирующие мероприятия исправлять. Они смотрят все: и телят, и дойку, и кормление.

Все изменения рационов идут в тесном согласовании. Мы получаем анализы корма, который хотим применить. Все делается аккуратно, мы высказываем друг другу опасения, начинаем кормить опытную группу. Если проблем нет и нормальный результат - тогда уже все стадо переводим.

Что касается прочих мероприятий, таких как семинары и обучение, мы привлекаем их, они привлекают нас.

DN: Какой самый главный секрет в кормлении?

ОД: На мой взгляд, если у фермы все в порядке с генетикой, содержанием и менеджментом, самый важный экономический аспект - это правильное кормление. Ведь правильное кормление - это 90% прибыли. Какой рацион на бумаге – такой должен быть и в животе у коровы. Если по факту получается иначе, то прибыли получить практически невозможно. У нас зоотехник контролирует все: качество приготовления, время забора и раздачи, время подгребания, ежедневно взвешивает остатки, проверяет влажность, сепарацию.

DN: Какая у Вас сейчас производительность и есть ли потолок для молочного животноводства?

ОД: Потолок определяется генетикой. Генетические способности скота по большому счету известны. Понятно, что после закупки генетический потенциал может упасть, это уже зависит от стратегии воспроизводства хозяйства. То есть мы же всегда пытаемся сэкономить: если брать самое дешевое семя, то впоследствии можно генетический потенциал голштинки привести к генетическому потенциалу ярославки. Это первое, что касается потолка, тут главное его не уронить и по возможности нарастить. В этом случае мы потолок себе ограничиваем. А в дальнейшем, что касается достижения потолка, тут, конечно, кормление и менеджмент.

Но есть особенность. Когда мы только начали заниматься этим делом, интересовал такой вопрос с точки зрения экономики: где этот переломный момент, когда ты доишь, вкладываешь, а прирост уменьшается? Мы посмотрели, проанализировали, тут зависимость простая: чем больше доишь, тем выгоднее. Но это в принципиальном плане. На каждом этапе есть переломные моменты, которые надо проскочить. И первое время у нас был среднесуточный надой на голову - 30 литров. То есть мы берем все молоко и делим на всех коров. Этот показатель важный, легко контролируемый и управляемый, потому что если брать надой за год, а потом сидеть и ждать, а потом «ой, не получилось» - и что делать, непонятно. А здесь можно реагировать каждый день. Почему на корову? Потому что относительные значения тоже могут гулять, например, ушло в сухостой много или что-то еще. А надой – это качество работы комплекса.

Сейчас у нас пороговое значение 34 литра. Мы его в прошлом году достигали, ловили проблемы. Мы чуть-чуть откатываемся: повторю, с учетом того, что стадо очень большое, идти напролом очень опасно. В этом году мы опять подошли к этому рубежу, опять проблемы начинаются. То есть пока остановились у этого временного предела.

Что касается верхней планки, тут надо смотреть на экономику. Надоить по генетическому потенциалу реально, но вопрос в том, что корова так долго не выдержит. Про голштинов говорят, что они одну-две лактации живут, но это не так. В среднем две с половиной, но сейчас у нас есть и четвертая, и пятая лактации. Тут надо опять выбирать золотую середину, считать. Я опять же не уверен, что это действительно правильно. Вот американцы животное изнашивают моментом. С точки зрения экономики это разумно, если за полторы лактации себя окупила и еще принесла деньги. Но у нас же российские особенности, все завязано на субсидии. Мы не имеем права снижать поголовье. Поэтому вынуждены иной раз держать корову, которая уже отработала себя и доит на пятой лактации в пределах 9-10 литров. Нам она уже не выгодна.

Тут тоже интересные моменты: допустим, если ферма доит на дойную корову 1500 в год, а в следующем году 1550, то она молодец, она достойна субсидии. А мы если надоили 11 тысяч на корову, а на следующий год надоим 10 с половиной, то мы с субсидии слетим.

DN: То есть 11 тысяч - еще не потолок? Если развиваться, то о каких величинах может идти речь?

ОД: Когда мы покупали нетелей, там был потенциал 23 тысячи литров. И мы же говорим сейчас о среднем надое. Потому что у нас есть коровы-рекордсменки, которые и за 20 тысяч надоили.

Средний уровень, что касается поднятия, мы уже даже с «Мустангом» ежегодно уточняем техническое задание. Надои с прошлого года практически не планируем повышать - нет смысла. Пока у нас планка в районе 32-33 литров на корову. Мы считаем, что это наиболее оптимально.

DN: По поводу строительства второго комплекса…

ОД: Первоначально в составе проекта было два комплекса и завод. «Большой проект», как мы его называем, включает в себя семь молкомплексов и завод, потому что расчетная производительность одного комплекса - 50 тонн в сутки, а завод по переработке спроектирован на 350 тонн в сутки. Соответственно, первоначально мы планировали, что завод будет полностью работать на нашем молоке. Но если сначала строить 7 комплексов, а потом завод - экономика растягивается. И когда мы начинали проект, субсидировались кредиты восьмилетние. Поэтому 2 комплекса и завод сразу были в первоначальном проекте. На втором комплексе мы, не дожидаясь открытия кредитной линии, начали летом закладывать фундаменты, проводить все земляные работы до наступления холодов. И зимой мы только собирали металлоконструкции. Таким образом, строительство второго комплекса прошло гладко.



DN: Когда планируется открыть следующий комплекс?

ОД: Это вопрос не к нам. Планировалось, что мы первоначально вкладываем свои деньги, затем открывается кредитная линия. Мы подтверждаем свои расходы, банк видит, что проект реальный, и двигаемся дальше. Третий комплекс мы начали строить в 2013 году. 7 августа 2014-го, здесь, возле доильного зала, теперь уже бывший председатель Внешэкономбанка в прямом эфире канала «Россия 24» заявил, что будет финансировать такие проекты. Мы в это поверили, поэтому заложили в траншеи 15 тысяч тонн силоса, сена 1,5 тысячи тонн. Вот до сих пор они лежат, а денег ни копейки так и не пришло. Но мы его все равно будем достраивать, потому что туда уже порядка полумиллиарда средств вложено.

DN: То есть в начале был большой проект. Что удалось сделать, а что еще нет?

ОД: Проект надо разделить на 2 части. Большой проект – это замысел. То есть он физически и юридически ни в каких документах пока не значится. 2 комплексов и завод - это первый этап большого проекта, и это реальный проект.

Что касается завода, здесь опять же вмешался кризис. Сами здания и сооружения завода давно уже построены, но, к сожалению, на завод такой мощности российского оборудования просто нет. Мы остановили выбор на иностранном оборудовании, но с учетом курсовых скачков не вошли в бюджет. Получается так, что необходимо либо вдвое снижать мощность, либо строить ползавода.

DN: Почему так важно строить переработку в 350 тонн? Это же довольно крупное производство.

ОД: Это крупное производство, вопросов нет. Но дело в том, что начинали с расчетов по экономике. И возможности, инвестиционные площади Ярославской области вполне позволяли реализовать проект. С учетом того, что у нас своя строительная организация в холдинге, завод металлоконструкций тоже может в любой момент подключиться. По опыту первого и второго комплексов, нам нужен год на строительство, в то время как другие компании зачастую тратят два-три года. Поэтому не сомневались, что такой проект реализуем полностью.

DN: Но тут же, получается, вы выходите на совсем другой рынок, на рынок переработки молока…

ОД: Согласен, но, думаю, с заводом мы тоже разобрались бы. Понятно, что это уже другая сфера деятельности, тем не менее и маркетинговые исследования показывают, что возможности есть.

Во-первых, если взять любой крупный молокоперерабатывающий комбинат, то он часто в нашей стране работает на чужом сырье. Причем это сырье привозится зачастую на очень длительные расстояния, то есть молоко от фермы и до переработки проводит до суток, а то и больше, в дороге. А мы здесь имели уникальную возможность перерабатывать на заводе практически «живое» молоко.

Понятно, что этот бизнес делится на переработку и реализацию.

DN: Какой планируется ассортимент?

ОД: Ассортимент широкий, потому что с таким все равно легче входить на полки. Намеревались производить и цельномолочку, и кисломолочку, йогурты… Единственное, что не планировали, - сыры. Но заложенные в завод площади позволяют в дальнейшем, ориентируясь на потребности рынка, делать какие-то «зигзаги».

Насколько я знаю, рынок сейчас просел очень сильно, покупательная способность населения упала. Соответственно, продажи у переработчиков тоже упали. Сейчас думаю: нет худа без добра. Если бы мы запустили завод, то нам тоже было бы тяжеловато. Многие переработчики сокращают объемы производства, заводы переходят на односменную работу, некоторые вообще закрываются… Поэтому ситуация со сбытом сырого молока тоже непростая. Просто сбыть – вопросов нет, но сбыть по хорошей цене – проблема.

Наше молоко идет на высокомаржинальную продукцию. Мы в «Данон» сдаем на чеховский завод, для «Валио» на «Галактику» и на завод «РостАгроКомплекс». Это говорит о том, что качественного молока на самом деле не так уж и много. Я не думаю, что люди от хорошей жизни возили бы молоко за 700 километров. Я общался и с директором завода, он говорит, что нашего молока на килограмм сыра уходит 8 литров, а колхозного – 10.

DN: По какой цене продаете молоко?

ОД: Я периодически отслеживаю среднюю цену реализации, потому что формулы расчета у всех заводов разные. Мы входим в объединение Восточно-Европейский молочный альянс (ВЕМА), у нас есть общие интересы, где-то их отстаиваем, где-то используем. Поэтому мы ввели некий стандарт, чтобы можно было сравнивать, по крайней мере, цену реализации. Это 3,2 белок, 3,7 жир, высшего сорта. И в настоящее время цена такого молока без НДС в среднем 24,70. Цена высокая, но за качество надо платить. И эти вещи даже физически ощущаются. Например, для «Валио» мы обязаны производить молоко с соматикой не выше 200. Поэтому кроме стандартных обработок мы ввели ежедневную полную пенную обработку всего доильного зала – наружного оборудования. В этом случае случайные всплески исключаются полностью. В среднем соматика у нас получается в районе 110 - 116.



DN: Расскажите про ваши отношения с «Валио», как вы проходите их аттестацию?

ОД: Отношения у нас начались, по-моему, с Автопробега «Дорогу молоку!». «Валио» с 2014 года производит продукты на территории России. Вместе с тем, капитальное строительство своих заводов они не планируют. Поэтому они выбрали завод «Галактика» в качестве производителя своей продукции, но вместе с тем сырье они подбирают сами.

Первоначально они по своим параметрам производят все анализы, в течение 3 дней мониторят ферму, на которой планируют закупать молоко, по всем вопросам, включая купирование хвостов. И если мы удовлетворяем стандартам компании, они дают временный сертификат поставщика «Валио». При подтверждении всех стандартов мы становимся постоянным поставщиком «Валио». Тем не менее, каждые полгода проводится повторная аттестация. И насколько я знаю, сейчас для производства продукции «Валио» в России мы, наверное, самый большой поставщик. Несколько ферм из Ленинградской области и мы.

DN: Как изменилась ваша рыночная история на молочном рынке?

ОД: Что касается сырого молока, получается, что мы пришли на рынок после кризиса 2008 года. И для нас ситуация была благоприятная в том плане, что рынок рос и особых проблем в сбыте мы не испытывали. Когда мы еще строились, цены снизились до упора, а когда начали завозить скот, пошел рост закупочных цен.

Тем не менее, перед нами сразу стояла задача не попадать в сегмент стандартного молока. Мы с самого начала настраивались выпускать молоко самого высокого качества, чтобы сдавать его по хорошей цене для производства высокомаржинальных продуктов. И с этой задачей мы справились.

DN: А если по отношению к технологиям, изменились ли они и как отразились санкции?

ОД: Технологию принципиально мы не меняли. Стараемся отслеживать мировые тенденции, разворотов в технологии однозначно нет. Но молочное животноводство развивается: в части кормления появляются новые разработки, которые можно и нужно использовать.

Что касается санкций - для того, чтобы удерживать баланс между себестоимостью и продажной ценой имеем возможность повлиять на цену продажи, но только высоким качеством и стабильными большими объемами. А объемы у нас стабильные, потому что у нас нет выпаса и монокорм круглогодичный. Что касается равномерности отелов – тоже. Изначально мы этому вопросу уделили много внимания и сейчас все более-менее равномерно. Понятно, что бывают колебания, но незначительные. Поэтому договоры мы подписываем на год, где прописываем объемы и цены. Главная задача – удержать производство, чтобы качество не ухудшилось и объемы были стабильные.

И второй вопрос – себестоимость. Мы всегда делаем расчет – содержание стоимости каждой составляющей в килограмме молока. Когда берешь за абсолютную величину более дорогой корм, за счет увеличения объема молока стоимость корма в килограмме молока снижается.

DN: Какой основной фактор влияет на успех в молочном животноводстве?

ОД: Однозначно, на комплекс влияет все. Я больше склоняюсь к менеджменту. Второй фактор – производственный процесс. Когда начинал этим заниматься, мне говорили: молочное животноводство – это как езда на велосипеде в горку, перестаешь крутить педали – сразу покатишься назад. Постоянно нужно мониторить, смотреть, развиваться. Достичь какого-то уровня и остановиться не получится, потому что покатишься назад. А тут за счет того, что стараешься идти вперед, в худшем случае останешься на этом уровне.

Когда начали доить, средний надой на корову получался 24 литра. Вот когда вышли на 30 литров, начались проблемы очень резко, резко маститы скаканули.

По количеству скота – тоже. При последовательном наращивании стада наступает момент, когда подход меняется. Одно дело – ферма на 200 голов, и другое – больше 1000, где уже индивидуально к каждой корове не подойдешь, начинается поток. Здесь работает только система управления стадом, у нас сидит человек на этих программах, ежедневно этот цикл выдачи нарядов по каждому, обезроживание и так далее. Это автоматизировано. Или количество персонала должно быть пропорционально.

DN: Какая есть региональная поддержка и в чем она заключается?

ОД: Резко снизилась поддержка в том плане, что практически все программы осуществляются в том случае, если идет региональное софинансирование. А с кризисом региональные возможности сильно сократились. В начале проекта мы получали много субсидий на закупку техники и оборудования. Сейчас по сути осталась только субсидия на литр молока и погектарная поддержка. Последняя, если сравнивать с Европой, вообще смешная. У нас цифровые показатели в рублях ниже, чем там в евро. Что касается субсидий на литр молока, по факту получается, что она номинально есть первые два квартала, третий квартал - 50 на 50, четвертый – вообще нет. У нас ситуация такая, что мы большие деньги должны заплатить, потом нам около 90 процентов должны вернуть. Но платим мы сегодня, получаем не завтра и не послезавтра, а производство не остановить - коровки каждый день кушать хотят.

DN: Все-таки менеджмент – это самое главное на ферме?

ОД: Я считаю, что это так. Опыт показывает, что некоторые компании вкладывают те же деньги, покупают тот же скот, такое же оборудование и ветпрепараты, корма, а на выходе -кукиш. Тут мелочей не бывает. Убираться или еще что-то делать, например, когда корова находится в группе, нельзя. У нас на каждую профессию есть пошаговые слайды, как и что он должен делать. Все должно быть рассчитано, потому что требовать с людей то, чего они не могут сделать – тоже бесполезно.

DN: Какие особенности имеет «Вощажниково» по сравнению с конкурентами?

ОД: Если брать исходные региональные особенности, тут, может быть, они не в нашу пользу. Регион вроде исстари очень молочный, но только на тот надой, который считался у нас нормальным. На тот надой, который сейчас должен быть на нашем производстве, нужны те корма, которые здесь не растут. То, что голштинка ест там, она должна есть и здесь. Сейчас по всей стране голштинов чем только не кормят, но надо придерживаться классического рациона. У нас здесь не кукурузный пояс. Тем не менее, кукурузу на силос мы здесь выращиваем - с трудом, конечно, но это дает результат.

Что касается исходных данных в части инвестиционной площадки, то здесь не самое плохое место. Генеральный директор порядка двух лет этим занимался, он выбрал наиболее оптимальный вариант. Особенно на первоначальном этапе – и субсидии здесь были. А в плане результата и уникальности ничего особенного мы не изобретали, как я уже говорил.

DN: Расскажите о перспективах развития и планах.

ОД: Проект, как планировался, так по большому счету и остается: семь комплексов и завод. Вопрос в том, что скорость мы сбавили, хотя в течение семи лет могли этот проект реализовать. Комплексы мы не хотим делать уникальными, они, по большому счету, типовые. В результате эксплуатации какие-то небольшие доработки делаем. С заводом вопрос посложнее, но там тоже можно будет разобраться.

Ближайшие планы – хотим запустить еще один комплекс и достроить завод. Может, придется снизить его производительность, в этом случае обойдемся своими средствами. Даже 200-тонный мы обеспечим своими силами. Либо, если будет жесткая позиция строить на 350 тонн в сутки - значит, будем ездить и собирать молоко.

Третий комплекс и завод однозначно будут. Остальное будет зависеть от обстановки. Если после кризиса опять будет подъем, может, и получится.