29.12.2018
Источник: The DairyNews
Интервью с Дмитрием Мирончиковым, экс-директором по закупкам сырого молока компании PepsiCo

DN: За что Вас уволили из «ПепсиКо»?

ДМ: То, что уволили, – это миф. Редко когда люди такого уровня как я покидают такие крупные компании по собственному желанию. Но я действительно покинул «ПепсиКо» по собственному желанию, после 18 с половиной лет работы в «Вимм-Билль-Данне». Я пришел на работу 27 апреля 2000 года на Лианозовский молочный комбинат.

DN: Просто в глазах общественности каждый директор по закупкам крупной компании уходит, потому что проворовался…

ДМ: В нашей стране это классический стереотип.

DN: По прикидкам через Вас ежегодно проходило порядка 30 млрд рублей. И как можно было уйти с такой должности?

ДМ: Вы спрашиваете с точки зрения «если бы меня ушли». Тогда уйти, конечно же, было бы нельзя. Но поскольку уходил я сам, с этим было проще, потому что деньги, конечно, важная штука. К тому же, когда я возглавлял предприятие в Самарской области, там бытовала поговорка: все жители Тольятти делятся на 3 категории – те, кто работал на «Автовазе», те, кто работает на «Автовазе», и те, кто мечтает работать на «Автовазе».

Точно так же, когда читаешь блоги на The DairyNews, там любят хаять транснациональные корпорации. И можно сказать, что все эти критики тоже делятся на три категории: те, кто работал в транснациональных корпорациях, те, кто работает, и те, кто мечтает работать. Это факт, что условия, которые создаются для людей в транснациональных корпорациях, не вызывают желания отказываться от работы.

Я же ушел не спонтанно – эта мысль возникла полтора года назад. Я дал компании все, что мог, компания дала мне все, что могла. Не видя дальнейшего карьерного развития и находясь на экваторе своей жизни, я решил уйти в свободное плавание. Нет здесь, к сожалению, интриги.

DN: Есть еще четвертая категория: те, кто мечтают работать в транснациональных компаниях, но никогда там работать не будут.

ДМ: Но мечтать-то им никто не запрещает.

Все эти 18 лет я работал не в одной компании – в трех. Было три серьезных вехи в изменении компании. Это «Вимм-Билль-Данн» до IPO, после IPO, но до сделки с «ПепсиКо», и «Вимм-Билль-Данн» как часть «ПепсиКо». Это были три совершенно разные компании.

DN: Какая зарплата должна быть у человека, через которого ежегодно проходит минимум 30 млрд рублей?

ДМ: Это коммерческая тайна. Я думаю, если назвать цифру, то я могу не дойти из этой студии до метро.

DN: Просто часто люди, ранее занимавшие такие должности, уходят и сразу открывают крупный бизнес…

ДМ: Люди тратят деньги по-разному. Кто-то хочет дачу на Сардинии, кому-то достаточно трехкомнатной квартиры в Москве. Лично я во второй категории, к деньгам у меня отношение очень простое. Если бы я был холостой и бездетный человек, то денег, заработанных в «ПепсиКо», мне бы хватило до конца жизни. А так – нет.

DN: Как планируете зарабатывать?

ДМ: Давать советы – тем, кто спрашивает. Я люблю советовать и еще до увольнения понимал, что работы в плане консалтинга – непочатый край. У меня хорошая репутация на рынке, меня знают от Питера до Владивостока, и мало людей плохо обо мне отзываются. Так что за советами ко мне обращаются.

DN: Чего будут касаться советы?

ДМ: Закупками они не ограничатся, это очень просто. До закупок я возглавлял бизнес в Сибири. Просто 7 последних лет в рамках компании я возглавлял закупки молока и, быть может, из-за этого считается, что я закупщик. Но в Сибири меня знают именно как управленца. А здесь подзабыли, когда я в 2004 году уехал из Москвы и вернулся только в 2011. В 2004 году в «Вимм-Билль-Данне» я возглавлял отдел по работе с дистрибьюторами, где можно заработать гораздо большие деньги, но добровольно принял предложение уехать в провинциальный филиал и возглавить торговлю. В итоге 7 лет я проработал в разных регионах, в 4 городах, потом вернулся в Москву, когда поступило предложение возглавить закупки молока.

DN: В каких направлениях консалтинга планируете работать?

ДМ: Консалтинг с точки зрения организации всего процесса молочной отрасли – от поля до прилавка, используя весь опыт, который я получил, работая в глобальной корпорации.

DN: Чем отличается опыт работы в глобальной корпорации от опыта работы в не глобальной? Выработали в трех компаниях. Где было интереснее, в чем разница?

ДМ: Интересно было в каждой компании, но везде были разные цели. В первом случае это была цель собственников зарабатывать деньги, там все было четко, это типичный российский бизнес. Цель федерального игрока – зарабатывать больше денег. Цель федерального игрока, который провел IPO, – повышать капитализацию для продажи компании. Третье… В транснациональной корпорации совершенно иная философия. Там суть – построение ценности бренда как цельного продукта, как цельной устойчивой системы, потому что для любой глобальной корпорации главное – защищенность от различных рисков. Их цель – существовать вечно, и они останутся. Мы живем в мире, которым управляют глобальные корпорации.

DN: Была ли у Вас «ломка» после того, как «ПепсиКо» купила «Вимм-Билль-Данн»? Там ведь были сокращения.

ДМ: Скажу больше: сократили практически всех. Тогда из топ-менеджеров «Вимм-Билль-Данна» остались многие региональные руководители, поскольку есть региональная специфика. А если брать корпоративный уровень, то спустя три года после сделки остались три топ-менеджера, включая меня.

Поэтому «ломки» у меня не было. Она появилась, когда настал второй этап: я как человек из девяностых был «заточен на бабло». Для нормального менеджера это правильно: чем больше зарабатывает собственник, тем больше он тебя кормит. А когда ты создаешь цельный бренд, начинается перестройка сознания, поскольку задача – не сиюминутное зарабатывание денег, а долгосрочная стратегия. Начинаешь вкладывать, чтобы получить в будущем.

Первые шаги, особенно на начальном этапе, были для меня совершенно не очевидны. Например, приобретение тех или иных активов. Только дозрев, я понял, в чем их ценность. Это были покупки долей рынка, то есть долгосрочные вложения.

На третьем этапе, с точки зрения образования, «ПепсиКо» дала колоссальный опыт – понимание того, как, по каким принципам глобальный инвестор – американские граждане – делают инвестиции. Это красивая устойчивость, грамотно обоснованная устойчивость корпорации и понимание планов ее развития. И чем более она устойчива, чем лучше упакован продукт, тем больше в него вкладывают.

DN: Какую роль играет «ПепсиКо» на российском рынке молочной продукции?

ДМ: Безусловно, в большей степени – положительную. Во-первых, «ПепсиКо» – это мировая экспертиза, пускай и не в первую очередь в молоке. Экспертизу в молоке принес «Данон». Эта компания привнесла много инноваций, которые я копировал и использовал в «ПепсиКо». Это развитие поставщиков, повышение культуры, проведение тренингов, новые технологии.

Если мы смотрим глобально, то компании с таким опытом продвижения продуктов на рынке и пониманием устройства мирового рынка, поскольку мир все больше становится глобальным. Если пять лет назад люди видели по телевизору продукт, то шли и покупали его. Сейчас, если продвигать что-то инновационное, то youtube-каналы более эффективны с точки зрения соотношения цены и качества, чем любая телевизионная реклама.

DN: Были ли у Вас во время переходов с одного этапа на другой вещи, которые было сложно принять?

ДМ: Наверное, нет. Я достаточно адаптивный человек. Второй переход был сложнее, потому что не хватало бизнес-образования. При третьем переходе было проще, хотя были непонятные вещи с точки зрения принятия решений людей. Но компания очень много вложила в нас в плане образования. Нам объясняли, как строится принятие решений, как это делается в глобальной корпорации. Одно дело, когда ты можешь позвонить гендиректору на мобильный и решить вопрос, но в «ПепсиКо» такое невозможно. Там надо обосновать и вовлечь как можно больше людей, просчитать оппонентов, которые могут быть против твоей идеи. Любая идея проходит через определенное горнило. Конечно, компания замедляется с точки зрения принятия решений, но плюсы перевешивают: компания полностью защищена от непроработанных идей.

DN: Получается, любая корпорация – это государство в государстве. Не противоречат ли их интересы тем странам, в которых они работают?

ДМ: Противоречия есть всегда. Возьмите любое наше министерство – все они находятся в противоречиях друг с другом.

Глобальная корпорация приходит на рынок, который очень для нее важен, и вкладывает туда огромные деньги. Но это делается не для того, чтобы все перестроить, поскольку это невозможно. Она пытается в этом жить, эволюционировать и влиять. И то, что корпорации занимаются лоббированием своих интересов – в любой стране – вполне нормально. Люди защищают свои вложения. И положительного гораздо больше, чем отрицательного, это я говорю как независимый человек.

DN: Хорошо ли для конкуренции, когда одна или две компании доминируют на рынке?

ДМ: Если мы говорим о российском молочном рынке, то это заблуждение, что здесь доминируют две компании. Это давно уже не так, причем и на региональных рынках тоже. Доля этих компаний не превышает 25% от всего рынка. Доля «ПепсиКо» в объеме переработки молока в России составляет 8,3%, доля «Данон» - 8,1%.

DN: Сколько было заводов у «Вимм-Билль-Данна» изначально? Случается ведь, что корпорации скупают предприятия довольно жестко, демпингуют, завышают или понижают цену, выдавливают кого-то с рынка…

ДМ: Топ-менеджером я стал в 2006 году, на молокоперерабатывающем заводе «ПепсиКо» ООО «Манрос-М» в Омской области. С 2007 по 2011 годы не было ни одного случая, когда «Вимм-Билль-Данн» занимался чем-либо подобным. Компания была настроена на стабильное развитие. Что касается покупки нового бизнеса, то, как сказал классик, вещь стоит ровно столько, сколько за нее готов заплатить покупатель.

DN: Но ведь с «Манросом» было много скандалов…

ДМ: Какие скандалы там были? Это как раз тот случай, когда все участники сделки были очень довольны.

DN: Что Вы можете сказать про закрытие заводов, оптимизацию?

ДМ: Это абсолютно правильный путь – оптимизация заводов. Всегда надо учитывать вопрос эффективности. С одной стороны есть социальная миссия. Со многими сельхозпроизводителями у меня всегда были диспуты на эту тему. Но в моем понимании создание рабочих мест должно стимулировать государство. А бизнес – честно платить налоги, увеличивать объемы производства. И за счет увеличения налоговой базы создавать государству те возможности, чтобы оно реинвестировало средства в создание новых рабочих мест, улучшение труда и жизни людей в разных регионах. Рабочие места и условия труда – это задача государства, а не бизнеса.

DN: Но тут есть лицемерие, когда корпорация заходит на рынок, покупает заводы, чтобы завоевать долю рынка, а потом сбрасывает их себя, как груз.

ДМ: Приведите пример, когда предприятие было куплено транснационалом или крупным игроком и закрыто в течение первых трех лет. Я таких примеров не знаю. Предприятия закрываются, но не сразу. Закрытие предприятия, что в федеральной компании, что в транснациональной, подвергается очень долгому обсуждению, поскольку это всегда болезненно. Никто не хочет брать на себя эту моральную нагрузку. Плюс – возникают проблемы с региональными властями.

DN: Сколько сейчас молочных заводов у «ПепсиКо»?

ДМ: 13, без учета молокоприемных пунктов.

DN: А раньше было около 40.

ДМ: Нет, столько никогда не было. Это с учетом предприятий, где производится первичная переработка. Если пройтись по списку закрытия и продаж заводов, то мы увидим, что за 7 лет закрыто 5 заводов.

DN: Если взять, к примеру, Краснодарский край, то молочных предприятий в целом там осталось очень мало…

ДМ: А причем здесь «ПепсиКо»?

DN: Это важный игрок.

ДМ: Приведу пример. Есть Рубцовский молочный завод, занимающий второе место в рейтинге RDRC ТОП-50 молочных заводов. С точки зрения всех процессов он самый продвинутый и самый большой по объему переработки сырья. В Алтайском крае от 50 до 80 заводов, которые производят молочную продукцию. И в этом году может закрыться 10 заводов, а в следующем открыться 15, и год от года эта цифра меняется. «ПепсиКо» здесь совершенно ни при чем. Открытие и закрытие заводов зависит от конкурентной среды. Крупные компании могут влиять с точки зрения полки. Все зависит от силы региональных игроков и от того, насколько качественно у них построена система. Я видел много случаев, когда крупные предприятия закрывались без участия транснациональных корпораций. Просто у них была неправильно построена система.

DN: За последние 20 лет в России существенно сократилось количество перерабатывающий предприятий. Это проблема среды в целом или неконкурентоспособности этих предприятий?

ДМ: За двадцать лет у нас уменьшилось потребление молока – при стабильном населении. Пришли новые технологии с точки зрения эффективности переработки. Это естественный процесс оптимизации. Крупным игрокам нет смысла держать заводы в разных регионах. Проще сконцентрировать все в одном месте.

DN: Складывается ощущение, что сейчас «ПепсиКо», «Данону» и другим крупным переработчикам становится очень трудно. Потребление молочных продуктов не растет, появляются новые игроки. Например, «ЭкоНива», «Агрокомплекс» имени Н.И. Ткачева. Получается, что давление оказывается с двух сторон. Не собирается ли «ПепсиКо» продать бизнес?

ДМ: Это надо спросить у «ПепсиКо». Я считаю, что нет. Зачем? Во-первых, кто его купит?

DN: «Нестле», например…

ДМ: «Нестле» давно и пристально мониторит российский рынок. Но если не считать мороженое, эта фирма до сих пор к нам не пришла.

По поводу «ЭкоНивы», «Агрокомплекса» и так далее… Пока это не игроки с точки зрения торговых площадей. И они находятся в том сегменте рынка, который не является ключевым для «ПепсиКо» и «Данона». Для них ключевые рынки – это инновационные продукты.

Я очень надеюсь, что у Штефана Дюрра все получится, что в следующем году он запустит в Новосибирской области свой огромный сырный завод. Однако он будет забирать рынок у тех же алтайских производителей. Штефан хочет производить весь сыр из своего молока, на котором сейчас зарабатывает очень хорошо. И он составит конкуренцию алтайским заводам, которые покупают сырье у алтайских ферм за гораздо меньшие деньги. Соответственно, у алтайских переработчиков гораздо больше пространства для маневров и демпинга, чем у Штефана, потому что ему тогда тоже придется подсаживать экономику хозяйств. И если он благодаря эффективного маркетингу и так далее выдавит ряд алтайских переработчиков с рынка, в регионе станет еще больше дешевого сырого молока, которое игроки разделят между собой и сделают еще более дешевый продукт.

Поэтому надо создавать новые ниши.

DN: Но Штефан и Ткачев все равно будут оказывать давление на «ПепсиКо»…

ДМ: Не большее, чем любой другой участник рынка. У внутреннего рынка в ближайшие годы нет потенциала для роста.

DN: Из Ваших слов следует, что цена на сырое молоко будет падать…

ДМ: Цена на сырое молоко вообще не зависит от этого. Она зависит от того, что происходит в мире. Россия с каждым годом все более глобализирована с точки зрения цены на сырое молоко – ее можно предсказывать на год-полтора вперед, исходя из определенных климатических условий и определенных трендов в определенных странах. Если говорить глобально, то всего 7 стран в мире занимаются экспортом. А Россия и Китай, как крупнейшие импортеры, создают колебания спроса-предложения.

DN: То есть фермеры должны быть более эффективными? Снижать себестоимость и цену…

ДМ: По поводу эффективности – конечно.

DN: Но открытие переработки Штефаном, Ткачевым и еще кем-то усиливает давление на рынок?

ДМ: На какой? Вы хотите сформулировать мысль, что открытие Штефаном и Ткачевым перерабатывающих предприятий, на которых они будут делать продукты из своего молока, которое они снимут с рынка, как-то скажется на всех остальных переработчиках. Никак не скажется, потому что если они это молоко заберут и произведут продукт, который продадут на внутренний рынок. Соответственно, у других продажи сократятся, и потребность в молоке упадет.

DN: Но ведь Штефан фактически убирает с рынка 600 тонн молока в сутки…

ДМ: А во всей России в сутки производится порядка 50 тысяч тонн. А в год, я считаю, производится около 21 млн тонн. Частное молоко существует, и его объемы достаточно большие. Вот мы взяли КФХ и СХО, подсчитали эти 18 млн. Тут надо использовать коэффициент товарности – 100-процентный бывает только в особо продвинутых местах, а 95-96% тоже прекрасная товарность. Когда она выше, уже должны быть вопросы. Но есть большой пласт, и я знаю это, с точки зрения своей региональной экспертизы. В первую очередь это Алтайский край, где огромное количество частного молока, пригодного к переработке, могу сказать, что там более тысячи тонн такого молока поступает летом на переработку.

Поэтому то, что заберет Штефан – это мизер. Даже по сравнению с тем, во сколько обходится закрытие Россельхознадзором той или иной белорусской компании на 2 месяца. В 2017 году его компания произвела 339150 тонн молока, в текущем – порядка 500 тысяч тонн. То есть он производит 2% молока в России. Сильно он повлияет на рынок? Сильно, но не критично.

DN: Доля «Фонтерры» на мировом рынке составляет 3%.

ДМ: Но ее доля в торгуемом молоке – 10-15%. То есть это основной индикатор колебания цен на мировом рынке.

DN: Почему «ПепсиКо» продали Штефану завод «Аннинское молоко»?

ДМ: Предприятие производило стерилизованное молоко, собирало много сырого молока в Воронежской области и, в первую очередь, в Аннинском районе. После принятия решения о введении дифференцированного субсидирования литра молока по всей России выросло не поголовье или производство, а качество. «ПепсиКо» как ставила, так и ставила, поэтому качество молока в Воронежской области, и Аннинском районе в частности, в 2013 году не соответствовало высшему сорту – оно было первого сорта, и то не всегда. На тот момент в Воронежской области существовала дифференциация субсидий. Второй сорт еще был приемным. Два рубля разница, в течение года все молоко Аннинского района ушло на другие предприятия Воронежской области.

В 2013 году в другом регионе, где «ПепсиКо» покупала порядка 30% молока, было 40% молока высшего сорта. В итоге за год доля молока высшего сорта выросла до 76%.

Фактически последние два года до сделки аннинский завод работал на молоке Липецкой, Рязанской и Саратовской областей. В Воронежской области молоко не закупалось. Завод производит стерилизованное молоко. При этом, из-за сокращения этого рынка, в Москве, Нижнем Новгороде и Тимашевске стоят недозагруженные мощности. Какой смысл держать завод, если нет сырьевой базы.

DN: Но давайте посмотрим, сколько молока Штефан производит в ЦФО.

ДМ: Да, показатель другой, но я говорю о критичности. Когда «Фонтерра», недовольная ценой фьючерсов, на месяц останавливает отгрузки сухого молока в Китай, тогда это весь рынок замечает. Если завтра Штефан перестанет поставлять молоко на рынок в течение месяца, это заметят, но не произойдет ничего принципиального.

Чем больше конкуренции на рынке, тем больше толчков для инноваций.

DN: Но ведь глобальный рынок и российский – это разные вещи?

ДМ: Снова возвращаясь к фактору формирования цены, могу сказать, что у нас есть факторы. Погодные условия: в этом году в Сибири произошло падение из-за позднего и дождливого лета, снижения качества кормов. В сентябре начали возвращать животных в стойла.

«Алев» в 2018 году перешел в состав «Русагро» и фактически остановился. У меня много знакомых, у которых там зависли деньги. Они просто не могут вести там деятельность. Это тоже фактор, влияющий на рынок.

Глобально могут влиять определенные изменения в законодательстве. Ситуация со вторым сортом повлияла. Для меня это был вызов, мы за полтора года начали думать, что и где менять. Например, в Алтайском крае мы отказались от закупки частного молока, потому что поняли, что это риск, хотя покупать такое молоко было намного выгоднее. Это был серьезный удар по Рубцовскому заводу.

DN: Кто в России является крупнейшим импортером сухого молока? Для инновационных продуктов нужно большое его количество.

ДМ: Я могу лишь высказывать гипотезы по поводу импортеров. В объемном выражении инновационные продукты занимают не такую большую нишу.

Что касается йогуртов, то тут надо смотреть, кто производит больше йогуртов. Получается – «Данон» и «ПепсиКо».

DN: Часто слышно, что департамент закупок крупных компаний используют цену на СОМ как некий маркер в работе с поставщиками сырого молока…

ДМ: За семь лет, что я управлял закупками молока в «Вимм-Билль-Данне», мы никогда не использовали для этого никаких индексов. Для внутренних анализов мы использовали мировую конъюнктуру – сколько стоит пара «сухое молоко-масло». И это естественно, для понимания тех пределов, в рамках которых мы можем торговаться. Сельхозпроизводители же не использовали мировую конъюнктуру – они ориентировались на коллег, на соседние регионы и так далее. Поэтому я всегда обоснованно торговался с людьми.

DN: Насколько тяжело вести переговоры с поставщиками молока?

ДМ: Закупки сырого молока в России – это продажи наоборот. Есть свои федеральные сети – это холдинги, где одна концепция переговоров. Там люди подготовлены тренингами, они делают презентации, в курсе того, что происходит на мировом рынке. Есть трейдеры, которые работают как оптовики в продажах. Есть частная розница – отдельно взятые сельхозпроизводители.

Когда ты покупаешь молоко, то платишь за него чуть позже. Хотя есть игроки, которые покупают молоко за предоплату, потому что у них нет репутации. Рынок сложен так, что заводы платят с отсрочкой. Все понимают, что заводы должны реализовать продукцию и за счет этого рассчитаться с сельхозпроизводителями. Отсрочка везде разная – это вопрос справедливости. Если все со всеми договорились, то хорошо.

Возьмем текущую конъюнктуру. Розница платит с отсрочкой 30-60 дней, то, по большому счету, она должна транслироваться и туда. Но по факту для сельхозпроизводителей она гораздо меньше.

DN: Но главный игрок на рынке – это сети. Они определяют стоимость, и от справедливости это далеко…

ДМ: Больше десяти лет назад была крупная сеть «Седьмой континент». На тот момент на рынке Москвы это был крупный игрок. Я на тот момент еще занимался продажами, все разговаривали с позиции силы, то есть доли рынка. «Вимм-Билль-Данн» был конкретным монополистом по молочке. И соковое отделение «ВБД» не смогло договориться с «Седьмым континентом» о контракте, и ритейлер выкинул предприятие из сети. Мы, молочники, выступили в солидарности с собратьями-соковиками и решили бойкотировать «Седьмой континент». Противостояние продолжалось полгода, «ВБД» вылетел из сети и по молочке, его место заняли региональные игроки, тот же «Юнимилк». На тот момент сети занимали максимум 15% доли рынка. Однако монополист не смог победить. Всегда найдется, кому занять полку.

Недовольны сетями – стройте свои. В России есть примеры. Сейчас у переработчиков пошел тренд: из-за недостатка качественного сырья они начинают строить свои фермы. И наоборот: многие производители молока начинают уходить в переработку. Так же и с сетями.

DN: Насколько возможен, по Вашему мнению, приход новых глобальных игроков на российский рынок?

ДМ: Абсолютно возможен, потому что российский рынок имеет огромный потенциал с точки зрения агросектора. Когда стоимость и себестоимость российского сырья приближаются к мировым показателям, это открывает горизонты для экспорта.

DN: Какова в этой связи перспектива для крупнейших компаний, которые уже присутствуют на нашем рынке?

ДМ: Им ничего не грозит. Они гораздо более устойчивы за счет портфеля инновационных продуктов и серьезного подхода к инновациям. У двух транснациональных компаний инновации в молочной продукции сейчас на таком уровне, какого нет сейчас ни у одного российского игрока и не предвидится в ближайшем будущем. Весь мир идет в сторону инноваций, Стив Джобс уже всем доказал, что производитель создает правильный товар и формирует потребность.

DN: Тогда мы идем в сторону искусственного молока и мяса…

ДМ: А почему нет? Покупать или нет – дело потребителя.

DN: При подписании договоров с американскими и европейскими компаниями российские сотрудники обязаны подписать документы, что они будут работать в соответствии с американским законодательством.

ДМ: Я ничего такого не подписывал. Если мы говорим о контрактах с поставщиками по поводу участия американского антикоррупционного законодательства, то это естественно. Тут дело в том, что если компания ведет свою деятельность на территории США и торгуется на американских биржах, то она должна соблюдать американское законодательство. Это закон Сарбейнза-Оксли о противодействии коррупции.

DN: А что насчет разглашения коммерческой тайны?

ДМ: Это все подписывают. 28 апреля 2000 года, когда я пришел в «ВБД», то подписывал 80 страниц всяких документов в течение двух часов. В их числе были и документы о неразглашении коммерческой тайны.

Хотел бы рассказать о разнице между глобальными корпорациями и российскими. Последние обращают мало внимания на системы внутреннего контроля. И это огромный минус. Я считаю, что главное зло – это коррупция. При этом коррупция наносит гораздо меньший ущерб, чем дурные решения, которые не регламентируются и не ограничиваются. Это решения на эмоциях, когда из-за облеченного властью теряются деньги собственников, учредителей, акционеров и так далее. Нужна система, которая не дает скорости принятия решений.

В компании «ПепсиКо» существует прекрасная система, где можно пожаловаться на руководителей в главный офис, и независимая компания проводит расследование. Были случаи, когда сотрудники жаловались на нарушения, например, что предприятие закупило молоко, не соответствующее требованиям техрегламента Таможенного союза. Это может уйти и вовне, но никого за это не уволили.

DN: Спасибо за беседу.

Полная версия интервью.

Читать другие интервью

Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизуйтесь

18.04.2019

Братское молоко

Производство молока в Беларуси сохраняет позитивную динамику, хотя прирост в 2018 году оказался явно не таким высоким, как ожидалось. Куда движется рынок братской республики и какими видят перспективы дальнейшей работы российские и белорусские «молочники» – выяснял корреспондент The DairyNews.
Байкал-Биотех, ООО
Адрес:  Иркутская обл, Осинский район, с. Оса, ул. Свердлова, д. 78 
 
Матюха Ольга Николаевна, КФХ
Адрес:  Иркутская область, Усольский район, д Бадай 
 
Сибмилк, СЗСППК
Адрес:  Иркутская обл, Иркутский район, с. Хомутово, ул. Строителей, д. 37 
 
Вита, АО (Иркутская обл)
Адрес:  Иркутская обл, г. Усть-Кут, ул. Луговая, д. 1А