10.11.2015
Источник: The DairyNews
Регион: Брянская обл.
Интервью с Алексеем Мартыненко, генеральным директором и основателем ЗАО "Умалат" DN: Расскажите, пожалуйста, как Вы пришли в аграрный бизнес и с чего все начиналось?  С компании «Мустанг» или с сыроделия?
А.М.: Начиналось все с компании «Мустанг», в 1993 году. В это время, будучи студентом, я открыл компанию «Мустанг» и начал закупать казеин на молочных заводах для экспорта во Францию, Голландию, в Соединенные Штаты. Таким образом я вошел в тему молока и, к моему удивлению, наша компания буквально за 2 года стала одним из крупнейших трейдеров в России по этому продукту. 

В начале 90-х годов цена на сырое молоко в России была одна из самых дешёвых в мире, порядка 10 центов, но, начиная с середины 90-х годов, казеина становилось меньше по причине того, что молоко стало быстро дорожать, и наметились признаки дефицита молока. Производить казеин стало нерентабельно. Тогда мы задались вопросом: «Как снизить себестоимость молока?». Этим вопросом в компании «Мустанг» мы до сих пор активно занимаемся. Мы решили, что самый простой путь – продавать заменитель молока для телят. На тот момент так можно было экономить до 10% производимого молока в хозяйстве.

В середине девяностых годов рынка заменителя молока в России еще не было. Мы составили бизнес-модель, согласно которой предлагали хозяйствам заменители молока. При этом мы не работали с хозяйствами напрямую, а сотрудничали с молокозаводами. Те, в свою очередь, продавали поставщикам заменители молока в обмен на сырое молоко. Не было денежных отношений, был полубартер: заводы предоставляют заменители молока, а хозяйства поставляют взамен больший объем молока. При этом для хозяйств приобретать заменители молока таким способом было в два раза дешевле. На этом продукте компания «Мустанг» вошла в рынок кормления сельхозживотных.

Почему я занялся сыром? Вопрос хороший. Мне всегда нравился сыр. Еще до покупки завода я у себя дома экспериментировал: изготавливал моцареллу, привлекал технолога, разбирался сам. Меня это всегда привлекало, и моей мечтой было производить самый свежий и самый вкусный сыр. Когда мы купили в 2003 году завод, я сразу же начал делать свежий сыр и назвал его «Умалат» в честь человека, который меня познакомил с этими сырами.

DN: Интересное начало про казеин. Вы закупали казеин у тех, кто занимался сырами?
А.М.:
Нет, это чаще всего были маслозаводы. Из сливок делали сливочное масло, а из обезжиренного молока делали казеин. В мире это достаточно большой рынок.

Последние 20 лет сырье в России очень дорогое. Экономического смысла производить казеин сейчас нет. Мы не занимаемся этим бизнесом уже лет 15, потому что в конце 1990-х - начале 2000-х, как таковой, этот рынок перестал существовать. Сейчас гораздо выгоднее произвести казеин в Новой Зеландии.

DN: Жаль, наверное, что наша страна обладала таким экспортным потенциалом, а закончилось все тем, что мы теперь только закупаем.
А.М.:
Я рассуждаю следующим образом: наоборот хорошо, что мы можем из молока производить больше продуктов с добавленной стоимостью. Для производства казеина большого ума не нужно, это сырьё. Производить хорошие сыры, цельномолочную продукцию гораздо интереснее.

DN: Приобретенный Вами завод в Брянской области, был Вашим клиентом?
А.М.:
Да, он был нашим поставщиком, который нам тогда задолжал. Мы сделали предоплату за казеин, а продукция не поступала. В какой-то момент нам предложили купить этот завод. По сути, оплатить таким образом долги. Это,видимо, была судьба. Позже я думал о том, что это было поспешное решение, потому что завод находится далеко от Москвы. С точки зрения логистики — это неудобно. За 12 лет мне пришлось буквально жить в дороге между Москвой и Севском.

В Брянской области мы не закупаем сырье, оно там есть, но по качеству нас не устраивает.  Мы закупаем молоко в хозяйствах Курской, Белгородской, Ярославской, Владимирской, Тамбовской областях.

Тем не менее, что случилось, то случилось. У меня, к сожалению, изначально не было времени лично заняться заводом. Оно появилось только год назад. Я для себя решил, что предприятием нужно серьезно заняться. Ранее я работал исключительно над проектами «Мустанга», и не имел возможности сфокусироваться на сырах.

DN: Что касается предыдущего владельца завода. Он полностью ушел из бизнеса?
А.М.:
У предприятия (на момент покупки нами) не было одного владельца. На базе завода существовало общество с дополнительной ответственностью. Было 12 человек – сотрудников компании. Все они продали акции. В целом, это было похоже скорее на колхозную форму собственности: вроде принадлежит всем, а вроде - никому.

Инвестировать в предприятие мы начали сразу же. Сначала запустили производство брынзы, которую завод изготовлял с 1964 года. Мы полностью поменяли технологическое оборудование на импортное. До этого был сырзавод, на котором производились масло, казеин и условно 1 тонна брынзы в месяц.

Когда мы вошли на предприятие, оно находилось в достаточно тяжелом положении. Изначально у меня не было даже мыслей его покупать, меня просто попросили съездить посмотреть. Я приехал, был январь, мы сидели в одежде в холодном помещении, даже чая не было согреться, так как они честно признались, что денег нет совсем и хотели бы, чтобы мы купили этот завод и помогли им выбраться из долгов. Я действительно хотел им помочь. Правда, потом с той командой работать не получилось: мои требования оказались выше, чем эти люди могли соответствовать. Но изначально покупка завода была обусловлена желанием помочь хорошим людям.

DN: Как давно Вы занялись производством моцареллы?
А.М.:
Как я уже упоминал, моцареллу в 1998 году я производил дома для себя. Бывало так, что утром приезжают гости, всю ночь я мог не спать и делать моцареллу. Для меня она всегда была хедлайном. Просто не сразу возникли условия  для производства именно этого сыра. Но как только у меня появилась такая возможность, я сразу же ею воспользовался.

На сегодняшний день мы производим сыры типа «паста филата», моцарелла в воде, моцарелла для пиццы, сулугуни и такие свежие сыры как  Адыгейский, Качорикотта, Рикотта, Маскарпоне, Робиола. Мы специализируемся на свежих сырах и за эти рамки не выходим.

Мы ориентируемся на средний и премиальный потребительский сегмент, людей со средним  и высоким достатком. Если говорить о моцарелле, то речь идет о женщинах 25-50 лет. Для кавказской группы сыров адыгейского и сулугуни - в равной степени ориентируемся на женщин и мужчин.

DN: На конференции «Как построить завод?» Вы рассказывали о своей стратегии. В нее Вы вложили свои знания, опыт…
А.М.:
Я учился в Гарвардской школе бизнеса. То, о чем рассказал на конференции, я вынес из своего опыта и из занятий в Гарварде. Эта школа, с точки зрения формирования стратегии, является в мире своеобразным «законодателем мод». Там выпускается большое количество книг по стратегии, преподаватели и система обучения там просто выше всяких похвал. Например, профессор по стратегии господин Иоффе, его родители приехали из Украины, член совета директоров компании Intel. Сейчас я читаю его книгу, в которой он анализирует деятельность  Эндрю Гроува (Intel), Билла Гейтса и Стива Джобса. Если посмотреть на компании, которые они построили, то это самые дорогостоящие компании мира. 

Мы действительно в Гарварде много усилий посвящали процессу обучения по созданию стратегий. На мой взгляд,  стратегия есть у любой компании, просто хорошо, когда она описана и понятна сотрудникам и ,самое главное,  руководству компании.

DN: Возвращаясь к сырам, Вы начали их производство еще до санкций?
А.М.:
Мы запустили производство моцареллы 7 лет назад.

По нашим оценкам, на сегодняшний день в сегменте свежих сыров мы занимаем 5,5% рынка в России, 5-ое место по объемам выручки. Мы достаточно серьезные игроки на российском рынке. За последние 2 года наши продажи удвоились. Продажи моцареллы растут еще быстрее, минимальный рост в прошлом году составил 38% на моцареллу в воде. Какие-то позиции остаются на уровне, какие-то стагнируют, какие-то растут. В этом году у многих производств наблюдается спад объема продаж. У нас рост по сравнению с прошлым годом составил 17% по объемам продаж, по выручке – около 40%.

DN: Многие сыроделы говорят о том, что санкции не работают, продажи не растут. Их сыр никому не нужен. Однако, Вы говорите о том, что у Вас рост. В чем секрет?
А.М.:
Во-первых, в нашей линейке действительно есть продукты, пострадавшие от санкций. Это моцарелла, Рикотта и Маскарпоне. Санкции, на самом деле, нам были совсем не на руку. Объясню почему.

Когда ввели санкции, спрос увеличился в два раза, а завод итак был на 90% загружен. Мне пришлось отказаться от производства брынзы и феты, потому что не хватало мощностей и мы решили сфокусироваться на группе сыров " паста филата. После чего мы в судорожном порядке начали наращивать мощности, чем, в принципе, занимаемся до сих пор, потому что и сейчас мы работаем на 80% - 90% наших возможностей.

За последний год мы инвестировали 2 млн. евро, благодаря чему смогли увеличить мощности на 25%-30%. Мы наращиваем производство частично за счет собственных средств, частично за счет кредитов, взятых в российских банках.

Мы сотрудничаем с РосЕвроБанком. Изначально у нас была ставка 13,5%, в декабре нам подняли ее до 21% и держали несколько месяцев. Где-то 4-5 месяцев назад банк вначале сбросил ставку до 17%, теперь она понизилась до 14,5%.

DN: Мы видим Вашу продукцию в розничных сетях, ведутся ли поставки для HoReCa?
А.М.:
В HoReCa поставляем продукцию, этот сегмент занимает около 15% от всех наших продаж, но основные поставки ведутся в розничные сети.

Если вы пойдете в итальянскую пиццерию, где шеф-повара именно итальянцы, то увидите, что из них 80% - 90% пиццерий используют наши сыры. Для меня оценкой качества нашего сыра служит тот факт, что повара-итальянцы выбирают нас, которые узнают свой вкус.

Да, это достаточно дорогие рестораны и  отели: Метрополь, Ритц-Карлтон, Рэдиссон, Марриот, Арарат Хаят. На текущий момент после введения санкций по Москве продажи в сегменте HoReCa выросли в 8 раз. Для нас это, конечно, не такой большой объем в общих продажах, но тем не менее, можно говорить о том, что HoReCa достаточно стремительно развивается.

DN: Сыр для пиццы – это фальсификат, чаще всего?
А.М.:
Видимо, да. Но там очень трудно это проверить. Образец невозможно купить в магазине. Мы берем иногда образцы чужой продукции с полки магазина, а анализ показывает, что там содержатся растительные жиры. Мы не можем дать клиентам ту же цену на  натуральный продукт, как другие компании дают цену на  продукт с растительным жирами, поэтому в этом сегменте мы проигрываем. Проблема в том, что потребитель не видит разницу. Даже очень хороший специалист на вкус не определит разницу. У нас итальянский технолог, который 40 лет в этой отрасли. Он может определить плохой продукт или хороший, но не определит наличие в нем растительных жиров.

По нашим оценкам, использование растительных жиров снижает себестоимость где-то на 30%. Это достаточно много. По подсчетам экспертов, это разница примерно в 80-100 руб. за кг.

DN: Можно ли в продукте делать полную замену жира и белка?
А.М.:
Теоретически можно. Но практически невозможно из этого будет сделать сыр. Все-таки для производства сыра нужен молочный белок. По крайней мере, учитывая те знания, которыми я обладаю. Можно сделать замену. Так, по сути тофу – заменитель сыра. Там и белок, и жир растительного происхождения. Но это будет уже совершенно другой вкус.

С точки зрения технологий, заменители жира есть... Но заменять белок – это слишком, это, наверное, уже следующий этап.

DN: Скажите, как сейчас ведут себя сети? Многие участники рынка говорят о том, что сети ведут себя не лучшим образов в вопросе борьбы с фальсификатом.
А.М.:
Для меня эта ситуация выглядит очень странно. Иногда на переговорах закупщик сети мне говорит, что у нас высокая цена по сравнению с аналогичным продуктом конкурентов, когда я спрашиваю, уверены ли они в том, что это такой же продукт, и сделан он из молока, а не с использованием растительных жиров, то закупщик начинает говорить, что у них есть все сертификаты, и они верят этим сертификатам. Один раз я даже сказал генеральному директору одной премиальной торговой сети, что часть сыров, которые они продают, являются фальсификатом. Он просто попросил меня не использовать это слово в их офисе. Видимо, он считает, что в их сети это невозможно. На мой взгляд, просто никто не хочет в это верить. 

Сейчас существует хороший технический регламент на тему фальсификата, но часть компаний его не соблюдает. Это происходит потому, что обычному потребителю сложно отличить фальсификат от натурального продукта. Контролирующие органы пока, видимо, не понимают как с ним бороться или не хотят с этим бороться. Все-таки жесткое соблюдение регламента приведёт к повышению цен на сыры даже больше, чем на 30%, потому что тогда потребуется больше сырого молока, которого итак недостаточно.

У наших сыров есть бренд, есть своя история успеха. Они, соответственно, дороже, чем все остальные. Но причина не только в том, что мы хотим больше зарабатывать, а в том, что они сделаны, на самом деле, из молока высшего сорта. У нас на заводе ни килограмма растительных жиров не найдете.

Многим производителям приходится идти по пути использования растительных жиров, потому что давление по цене торговых сетей очень мощное. Либо им нужно принять цены и условия сетей, либо туда придёт другой производитель такого же сыра, который не напишет на этикетке, что там есть растительные жиры и назовёт это сыром. Переработчикам нужно или производить фальсификат и соглашаться с условиями сетей, или ничего не делать. У них выбора даже нет. Если они изготовят продукт без растительных жиров, то не смогут его продать, или им придётся его продавать ниже себестоимости, либо им нужно иметь, скажем, такое предложение, от которого сеть не сможет отказаться: хороший бренд, особенный вкус, особенный продукт. При выборе  сыров все сети смотрят на цену, потому что чем меньше цена, тем больше товара уходит с полки. Экономические законы в данном случае никто не отменял, особенно в кризис.

Мы сотрудничаем со всеми крупными федеральными сетями. Мы делаем частные марки для Ашана, Метро, Биллы, Глобуса. У нас с сетями достаточно хорошие отношения. Я пока  не могу сказать, что они как-то неправильно себя ведут или "выкручивают нам руки".

Проблемы, конечно, есть. К примеру, когда между вами стоит дистрибьютор, то наценка может доходить до 250% от нашей цены. Это полное безобразие. Сейчас мы переходим на прямые продажи. Именно для того, чтобы контролировать наценку. Через дистрибьютора мы работаем сегодня с небольшими сетями. С федеральными сетями мы перешли на прямые контракты. Слишком высокие наценки сетей - это наша проблема и задача, которую предстоит решить.

DN: Интересная позиция. В чем Ваша недоработка, если сеть поднимает цены?
А.М.:
Этот процесс нужно контролировать. В конце концов, производитель всегда может отказаться сотрудничать с сетью, если те завышают цену. Можно ограничить наценки. Недавно у нас с одной крупной торговой сетью дискаунтером, с которым мы работаем напрямую была история, когда мы увидели цены на полке с 100-120% наценки. Они объяснили это технической ошибкой и мы до сих пор устраняем эту ошибку связываясь с каждым магазином. То есть, иногда бывают ошибки технического плана.

Это наша работа, работа продавцов. Всегда есть разумные аргументы: предоставить мониторинг, объяснить, что по другой цене сети могут продать больше продукции, в связи с этим,  заработать больше, уход с полки будет больше. Иногда это действительно наша недоработка в том, что мы слишком дорогие на полке.

Важно помнить, что у сетей тоже есть своя конкуренция. В этой сети не будет моего продукта, а в другой, у конкурента, будет, а мы считаем что за нашим сыром клиент может специально поехать в другой магазин.

DN: Логистика у Вас собственная? В какие регионы вы поставляете? Только в России или в другие страны?
А.М.:
У нас собственной логистики нет. Мы работаем по аутсортингу. Сейчас есть компании, которые обеспечивают развоз продуктов по магазинам и достаточно хорошо это делают. С регионами мы везде работаем через дистрибьюторов.

Мы стараемся реализовывать продукцию по всей территории России и в СНГ, но не все, конечно, так гладко, как хотелось бы.
Белорусские ветеринары закрыли нас. Первый раз за то, что мы не соответствовали их требованиям. Когда начали разбираться, выяснилось, что они анализ, который делается 6 дней умудрились сделать за 3 дня, что является нонсенсом, так как сам процесс анализирования идёт 6 дней. В результате нам запретили экспорт наших сыров не только в Белоруссию но и во все страны таможенного союза. Мы ещё продаем сыры в Армению, Казахстан и Киргизию.  Может быть, дело в том, что у соседнего государства позиция: иностранных продуктов на полках не должно быть.

Позже нас очень тщательно проверяли  Российские ветеринарные службы и дали разрешение на экспорт. Когда пошла первая партия после разрешения на экспорт, нас снова Белорусские ветеринары закрыли. После этого Российские ветеринары нас ещё более тщательно начали проверять и до сих пор мы не получили разрешение на экспорт.   Белорусская сторона очень активно защищает свой рынок от наших продуктов. Один мой приятель мне сказал, что был шокирован широким ассортиментов наших сыров в Минске и это в Белоруссии, которая считается молочной страной. Я пошутил, что не только он был шокирован, но и Белорусские ветеринары тоже. Понятно, что все мы заложники политики, но я считаю, что "душить" конкуренцию-это неправильно. От этого потребитель в большинстве случаев проигрывает.

DN: В связи с поставками в страны СНГ возникает вопрос, какой срок годности у Ваших продуктов?
А.М.:
У моцареллы в воде срок годности 25 дней. У остальных сыров выше: от 50 до 120 дней.  
Важно помнить, что достигается это НЕ за счет консервантов. Здесь важно чистое молоко-сырье, чистое оборудование, санитарное состояние помещений, правильный режим хранения. Мы очень тщательно следим за тем, чтобы оборудование было чистым, и постоянно проходим различные аудиты. Наша компания достаточно серьезно занимается внутренним контролем  качества.

Допустим, на заводе мы используем моющие средства компании «Эколаб». Эта компания поставляет моющие средства для онкологических госпиталей по всему миру и санитарное состояние производства для нас- один из самых важных аспектов нашей стратегии.  

В среднем в месяц на моющие средства мы тратим около 1 млн. рублей.  Если мы будем приобретать аналоги, то сможем тратить примерно 300 тыс. в месяц, но они никогда не смогут вымыть так, как действительно нужно.  

Чистота и высокая культура производства являются основными факторами, за счет чего мы достигаем имеющихся сроков хранения.  

DN: Вы сказали, что старое руководство на заводе не удовлетворяло Вашим требованиям. Кадровый вопрос всегда очень сложный. Как Вы его решаете?
А.М.:
Сложный вопрос. Для меня много лет было загадкой, как его решить.На самом деле, я могу дать совет для всех. Наш завод располагается в маленьком провинциальном  городке с 6000 человек населения, где до ближайшего крупного города 130 км.  Но если для людей понятна стратегия, понятна цель, то они сами туда приезжают. У нас есть как работники из других регионов, так и местные.

Сейчас мы не ощущаем кадрового голода. Для приезжих сотрудников мы купили квартиры, построили несколько домов. У нас вахтовый режим работы: 3 недели человек работает, а на неделю уезжает домой в другой регион. У нас таких сотрудников  буквально 4-5 человек. В основном это руководящий состав. Все рабочие местные.

Всего на предприятии 300 работников. Когда я занялся операционным управлением, то первое, что  сделал -  это собиралсотрудников группами по 30 человек и рассказывал им о наших планах, стратегии, ценностях и принципах. Просто поговорил с рабочими. Может это повлияло, может ещё что-то, но видно, что сейчас они стали по-другому относиться к работе, к оборудованию.

Появилось какая то уверенность у людей и понимание, что их работа ценна, что они делают правильную работу. Мы завели практику по системе Кайдзен: организуем кружки качества из числа сотрудников. Они высказывают свои предложения по улучшениям на производстве. Мы, в свою очередь, улучшаем условия труда. Для нас очень важно, чтобы наш персонал чувствовал себя комфортно на производстве.

Если Вы скажете, что в Германии рабочие трудятся лучше, то я не соглашусь. Наши рабочие очень трудолюбивые. Бывает, что они ошибаются, но если человек старался, но ошибся, то мы не наказываем, а если он ошибается по причине того, что ему не интересно работать, то тогда расстаёмся. Это ценности и принципы нашей компании.

Например, мы недавно нашли место в оборудовании, которое на заводе долгое время не мыли. Конечно, кто-то был за него ответственен. Но это место просто не могли найти, оно было недоступно. Когда нашли, помыли. Естественно, если в следующий раз возникнет похожая ситуация, то нам с этим человеком (ответственным) придется расстаться. При этом, ничего страшного, если он по незнанию допустил эту ошибку.

DN: Вопрос из другой области. Вы являетесь членом какого-нибудь молочного союза?
А.М.:
Нет. Я не вижу в этом особого смысла. Сейчас мне интересно, как развивается отрасль, я принимаю участие в каких-то мероприятиях. Раньше мне было не до этого. У нас небольшое производство, мы крутимся в своем мире. Это не значит, что мы противники союзов. Просто пока нет потребности принимать в них участие.
Такими вещами занимаются лидеры рынка, а мы пока таковыми себя не считаем. Мы - небольшая компания. Самые большие конкуренты для нас - мы сами. Вопрос организации работы для нас более глобален, чем участие в каких-либо союзах.

DN: Скажите, в соответствие с этой стратегией, кем Вы себя видите через 5-10 лет?
А.М.:
Понимаете, стратегия как раз должна мотивировать. Конечно, мы хотим быть лидерами на рынке свежих сыров. Это наша цель. Другой вопрос в том, что есть серьезные конкуренты. В основном, это иностранные компании. Это, безусловно, сложно, потому что у некоторых компаний столетний опыт в производстве свежих сыров и огромный технологический опыт. Наша цель не столько быть  лидерами по объемам или выручке, идея быть лидерами по подходам к бизнесу, создать крепкую компанию и  действительно выдающийся продукт, который полюбят люди.

DN: Возвращаясь к «Мустангу». Получается, что, например, «Вощажниково» для Вас является поставщиком молока, с одной стороны, с другой – клиент для компании Мустанг. Интересно, как у Вас решается вопрос с дебетом и кредитом, не только в «Вощажниково», а в целом?
А.М.:
С этим у нас нет проблем. Клиенты платят «Мустангу», «Умалат» платит клиентам. Эти компании разделены между собой. Акционеры и капитал у нас разные. В «Умалате» я не единственный акционер. Другие акционеры «Умалат» не хотят видеть никаких пересечений с «Мустангом». Первое, что я вынес из Гарвардской школы бизнеса -  это важность оплаты поставщикам день в день. Наладив этот процесс, можно заниматься более важными делами, чем общением с поставщиками по поводу оплаты.

Большой плюс в том, что Мустанг может  за счет хорошего кормления обеспечить лучшие показатели качества молока-сырья. Тоже «Вощажниково» находится за 750 км от завода, но мы возим оттуда молоко ежедневно, так как молоко очень хорошее. Высокие показатели жира, белка и низкое содержание соматических клеток, примерно 120 тыс. Такое молоко не только в России трудно найти, но и в мире. 
Для меня удивительно, что за последние годы отрасль производства сырого молока в России развивается очень динамично, приходят грамотные менеджеры и показатели впечатляют. Допустим, совместная работа «Мустанга» и «Вощажниково» позволяет получать 11.000 литров за лактацию,  срок использования коров - 3.5 лактации, падеж меньше 2%, количество мастичных коров меньше 1%, кетоз и ацидоз отсутствует.  Это позволяет получать действительно отличное молоко. Так несколько клиентов, кому «Мустанг» организует кормление, потом сдают молоко на завод «Умалат».

В каком-то смысле, это, безусловно, плюс. Но я не привык смешивать два бизнеса. Сравните, у «Мустанга» порядка 500 клиентов. А на завод «Умалат» привозят молоко всего от 5-ти поставщиков.

DN: К вопросу о поставщиках. Хватает ли Вам качественного молока для производства свежих сыров?
А.М.:
Когда мы говорим о таком продукте как молоко, нужно учитывать много разных факторов. Нам не то, чтобы не хватает молока. Просто нам приходится платить высокую цену. Нам нужно плотное молоко с минимальным содержанием соматических клеток. Этот показатель очень сильно влияет на расход сырья на выпуск готовой продукции. Поэтому нам часть молока приходится везти издалека. В этом смысле не хватает качественного молока, производимого поблизости. Но наша стратегия в том, что мы производим сыры только из самого лучшего молока, которое можно купить на рынке, поэтому приходится закупать его и из далеких мест.

DN: Ситуация с высокой ценой на молоко. Как, на Ваш взгляд, решать эту проблему?
А.М.:
Сколько бы фермеров я ни встречал (не только в России) они все жалуются, что у них себестоимость выше, чем цена. Но на самом деле это вопрос работы с себестоимостью, то, чем «Мустанг» занимается. При правильной работе с себестоимостью и организацией труда, правильной технологии кормления, например, у нашего клиента «Вощажниково» себестоимость молока по кормам составляет 35% от стоимости молока. Даже если прибавить к этому зарплату, энергоносители и так далее, получится 50% от стоимости молока. С учётом высоких надоев операционная прибыль 50% дает неплохие абсолютные цифры для акционеров. Я в этом уверен. На сегодняшний день в России нет ограничений на размер фермы. При правильной системе кормления, хорошем менеджменте получается, что это очень выгодный бизнес и все не так уж и плохо.

Другая проблема – проблема кредитов. Возможности их брать, и процентная ставка. Это, безусловно, ограничивающийся фактор и иногда самый решающий. Но, с точки зрения операционной составляющей, производство молока - очень прибыльный бизнес. Как и в любом другом бизнесе должна быть конкуренция, не эффективные игроки должны уходить с рынка.

DN: А Вы сами не хотите войти в этот бизнес, если он такой прибыльный?
А.М.:
Мысли такие иногда возникают. Но не с точки зрения создания поставщика для «Умалат», а с точки зрения того, что это именно перспективный бизнес. Вопрос стоит только в фокусе внимания. Для меня всегда было большой проблемой, что я принимал участие в операционном руководстве  двух компаний.  «Мустанг» – это всегда была динамичная и прибыльная компания,  лидер своего очень конкурентного  рынка. Меня там всегда все устраивало: сотрудники, культура принятия решений и так далее.

В «Умалате» всегда были проблемы. Меня не устраивали люди, мне не нравилась культура компании, много чего другого.
В Гарвардской школе бизнеса есть такой профессор Борис Гройсберг. Русский профессор, один из лучших в Гарварде. Он мне сказал, что мои «компании – это как двое детей. Один ребёнок  родной,  потому что я эту компанию построил с «нуля», а второй приемный, эта компанию я купил со всеми проблемами, и пока этого ребёнка не принять «по-настоящему», то ничего не получится. Я спросил его, как это сделать? Он мне сказал: «Сам займись». Действительно, я в последний год занялся операционным управлением «Умалат». Многое перестроил. Люди поняли, что это серьезно. В какой-то момент компания стала привлекательной для работников. Мы стали видеть динамику развития бизнеса.

Сейчас я получаю невероятное моральное удовлетворение от того, что я этого «ребенка» изменил и принял. Я не сторонник расфокусировки. Я, может быть,  хотел бы заняться хозяйством, но это уже третий «ребенок». Боюсь, меня на все не хватит. Хотя тема интересная.

DN: Планируете ли начать выпуск других сыров помимо свежих?
А.М.:
В ближайшие 5-10 лет мы не думаем о других сырах, кроме как о свежих. Мы видим общий рост на этом рынке не только в России, но и во всем мире и планируем рост производства.

DN: На конференции «Как построить завод?» Вы говорили о том, что хотите увеличить переработку до 120 тонн в сутки к концу 2015 года? За счет чего планируется увеличение?
А.М.:
За счет увеличения мощностей. Если говорить о продукции, то за счет сыров моцарелла, рикотта, маскарпоне, адыгейский.

Но это будет максимальная наша производительность, при которой завод уже трещит по швам. Вода, скважины, канализации, электричество – все это у нас в ограниченном ресурсе.

DN: Что Вы делаете на производстве с сывороткой?
А.М.:
Сыворотку мы не сливаем в канализацию, мы ее используем. Но как именно, останется нашей технологической тайной. Я считаю, что ни один сырный завод не может выжить, если он не делает что-то с сывороткой. Ее можно сушить, либо еще как-то использовать. Но мы ее не сушим. У нас есть для переработки сыворотки дополнительное оборудование, ноухау. Но я об этом не хочу распространяться.

Поделиться стратегией – без проблем. Я выложил ее у себя на Facebook. Об этом должны знать клиенты, конкуренты, сотрудники. Но есть такое понятие как технологии. Я считаю, что на сегодняшний день на нашем заводе применяются одни из лучших технологий в России в производстве сыров "паста филата". И это наше стратегическое преимущество.

DN: У Вас 2 компании: «Мустанг» и «Умалат». Сейчас для Вас, с финансовой точки зрения, какая из них кажется наиболее перспективной?
А.М.:
На мой взгляд, более динамично сейчас развивается  компания «Умалат». Просто размер рынка сыра на порядок больше, чем рынок специальных кормов и кормовых добавок.  Для меня сейчас очень интересно управлять этим бизнесом.  Я по натуре креативный человек. Мне нравится создавать новые продукты, придумывать упаковку, применять креативные маркетинговые решения,  решать вопросы быстрого роста, вовлекать людей. В «Мустанге» уже многое сделано, там есть хорошая и устойчивая стратегия, хороший коллектив, работают очень увлечённые люди и хорошие специалисты. Сейчас идет своего рода соревнование. Мы соревнуемся со Светланой Алябьевой (генеральный директор компании «Мустанг» – прим. редакции), у кого получиться лучше построить бизнес.  Она более системный человек, работает в компании уже больше 15 лет и выросла с помощника менеджера до генерального  директора. Я больше предприниматель и устаю от регулярного менеджмента, хотя и понимаю его важность.  Компании сейчас примерно сопоставимы по масштабам. В Мустанге я  участвую в стратегических сессиях и в оценке результатов деятельности, но операционно не управляю. Есть Светлана, которая принимает все операционные решения. Я стараюсь направлять, но не вмешиваться.

В этом году даже  результаты «Мустанга» лучше, чем «Умалат». Но для меня сейчас интереснее заниматься сырами. Передо мной стояла непростая задача: поменять культуру компании, поменять сам завод, сделать это местом, где людям приятно и интересно работать. Когда я пришел к управлению компанией, то конечно со некоторыми руководителями пришлось расстаться, но на более низком уровне я увидел грамотных и открытых  людей, которые уверены, не боятся обсуждать проблемы. Буквально за год культура компании полностью поменялась.

DN: А Вы готовы продать «Умалат»?
А.М.:
Вы каждый раз задаёте разные вопросы на разные темы. Если кто-то будет предлагать хорошие деньги, то да. Так же, как и «Мустанг». Любой бизнес должен быть на продажу, я так считаю. В Гарварде есть такое выражение: «Don’t fall in love with your assets» (Не влюбляйся в свои активы – прим. редакции).  Я отношусь к этому как к бизнесу, а не семейной драме.

DN: А до Гарварда Вы где еще учились?
А.М.:
Я изучал международную экономику в Московском горном институте, но уже тогда пошёл в бизнес и закончил институт в 1994 году.

Первым иностранным языком для меня был немецкий, затем я стал учить английский, потом итальянский. Немецкий, правда, немного подзабыл, а вот на английском и итальянском общаюсь легко.

В Гарварде я закончил программу для собственников бизнеса, она трехлетняя. Я завершил ее в феврале этого года. Это одна из самых лучших программ в мире для предпринимателей. Туда можно попасть только если у тебя больше 10-ти лет стажа в собственном  бизнесе и масштаб бизнеса не очень маленький.  В этой программе принимали участие бизнесмены со всего мира. Мы активно с ними общаемся, списываемся, недавно ездили к одному из студентов на свадьбу в Майами.

Для меня это одно из самых ярких впечатлений в жизни. Мне было очень сложно в определенный момент, потому что сама программа на английском, необходимо читать много кейсов, что даже для носителей было проблемой, так как кейсы все очень специфические. Но это было дико интересно.

Мне сложно сказать, насколько серьёзно поменялось что то в моем отношении к бизнесу после учебы в Гарварде, но безусловно такие знания оставляют серьезный отпечаток в сознании и просто стало больше уверенности в принятии решений. Там было много тем для изучения, финансы, лидерство, маркетинг, глобальные рынки, стратегия. Это очень впечатляющая программа. Мой кругозор очень сильно расширился. Мы изучили порядка 140 кейсов компаний по всему меру в разных сферах. Кстати, только один кейс был посвящён сельскому хозяйству и то с точки зрения глобального рынка, а изучали мы проблемы, связанные с ограниченными возможностями по сельскохозяйственной земле и наличию воды. В остальном, это были другие сферы бизнеса: от технологических компаний, таких,  как Microsoft, Apple, до футбольных клубов. Когда я начал изменения в «Умалат», у меня были кейсы, согласно которым я представлял, как я буду реализовывать свои задумки.  А пройдя такую школу, убедился, что даже в российской глубинке ты можешь поменять отношение людей от наплевательского к созидательному.

Я читал исследование одной из российских компаний о том, что в деревне людей ничего не мотивирует. Я так думал много лет и не мог понять, где здесь разгадка. Сейчас могу сказать, что везде принципы мотивации одни те же. Неважно город это или деревня, Россия или Америка. Все люди хотят быть вовлечены в дело, они хотят быть частью чего-то важного и созидательного. Если тебе удается не «бить им сильно по рукам», а поддерживать и подбадривать, то можно действительно создать выдающийся продукт, который полюбят люди и будут за него голосовать.
Читать другие интервью с экспертами молочной отрасли

Чтобы оставить комментарий, пожалуйста, авторизуйтесь

04.12.2019

Россельхознадзор отменил запрет на поставки молочного сырья из Беларуси

Россельхознадзор отменяет введенные ранее ограничения на поставки в Россию молочной продукции наливом с 32 белорусских предприятий 3 декабря 2019 г., передаёт The DairyNews.
Лестехстрой, ООО
Адрес:  г. Москва, Вороновское поселение, пос. Лмс 
 
Алькор-Агро, ООО
Адрес:  Удмуртская респ., Кизнерский район, пос. Кизнер, ул. Дорожников, д. 2 пом. 4 
 
Ударник, СПК колхоз
Адрес:  Удмуртская респ., Увинский район, д. Чистостем, ул. Центральная, д. 2 
 
Агрокомпания Минко, ООО
Адрес:  Чеченская респ, Надтеречный район, с. Бено-Юрт, д. 41